Пополнять скамейку
Кэрол Хаймовиц
Источник: Ведомости
Одна из причин таких поисков заключается в том, что компании не вырастили и не обучили достаточно сотрудников, которых можно было бы продвинуть по службе, и теперь им не хватает собственных талантов для открытых позиций. Раньше менеджеры высшего звена планировали вакансии заранее. Сегодня каждую вакансию считают уникальной, и возникает она почему-то внезапно, несмотря на тенденцию, в соответствии с которой сотрудники стали чаще менять работу.
«На работе полно разочарованных сотрудников, которые хотят продвинуться по службе, но их не обучают или у них недостаточно опыта, — говорит Питер Каппелли, преподаватель менеджмента Школы Уортона и директор одноименного кадрового центра. — В ближайшие месяцы мы, вероятно, столкнемся с тем, что компании будут увольнять сотрудников и одновременно плакаться, что они не могут найти людей с необходимыми навыками».
Вместо того чтобы жаловаться, им следует признать, что они допустили ошибку в развитии персонала.
По данным Общества управления кадрами, проводившего опрос среди нескольких тысяч членов, около 60% компаний не имеют плана преемственности руководства.
Почти половина из 20 000 сотрудников, опрошенных в 100 крупных международных компаниях лондонской консалтинговой фирмой YSC, специализирующейся на корпоративной психологии, заявили, что они не получают от руководителей достаточно отзывов о своей работе, чтобы улучшить ее. В одной крупной компании, предоставляющей финансовые услуги, с которой работала YSC, руководитель высшего звена беседовал со своими восемью подчиненными о качестве их работы всего раз в год, говорит директор YSC Мириам Джавитч.
Конечно, ни у одного менеджера нет времени постоянно нянчиться с подчиненными, но это и не нужно для воспитания будущих руководителей. Самое важное — определить, кто из подчиненных хочет сделать карьеру, и помогать им расти, меняя круг обязанностей, считая, что если они хорошо справились с одной работой, то смогут научиться чему-то совершенно новому.
Боб Зито, директор по коммуникациям компании Bristol-Myers Squibb, побуждает 250 подчиненных предлагать свои кандидатуры на открывающиеся вакансии и часто менять работу, чтобы приобрести больше опыта. Недавно один из его сотрудников из Сингапура провел несколько месяцев в офисе компании в Нью-Джерси, потом он предложил офисному сотруднику поменяться рабочими местами с кем-нибудь, кто несколько лет проработал в фармацевтическом бизнесе компании. «Нам нужно множество людей с разнообразным опытом», — говорит Зито. Он считает, что менеджеры, которые заявляют, что слишком заняты, чтобы заниматься подчиненными, неправильно тратят время.
В прошлом году Джефф Хендерсон, финансовый директор компании Cardinal Health из Дублина, штат Огайо, поменял местами внутри отдела более 20% из 230 финансовых менеджеров, чтобы дать им возможность поучиться, в результате их работа улучшилась, а лояльность увеличилась. Он составляет план преемственности руководства дважды в год. Четыре года назад Cardinal была холдинговой компанией с огромным количеством подразделений и небольшой мобильностью сотрудников. Теперь в единой компании руководители хотят, чтобы люди были готовы перемещаться между офисной работой и различными отделами, менять географическое место работы. «Если каждый раз, когда у нас появляется вакансия, мы станем искать таланты на стороне, это будет означать, что мы не стремимся удержать своих сотрудников, а нам нужна их лояльность», — говорит Хендерсон.
Питер Крист, рекрутер, занимающийся подбором кандидатов на высшие должности, из Crist Associates говорит, что вторая излюбленная тема генеральных директоров после фондового рынка — это нехватка людей на «скамейке запасных». «Благодаря их неэффективному планированию преемственности я не остаюсь без дела», — усмехается он.
WSJ, 28.01.2008, Ирина Окунькова
|
