Управление профессиональным интеллектом
Джеймс Куинн
Источник: Elitarium.ru
Настоящий профессионал обладает комплексом знаний, которые он должен постоянно обновлять. Профессиональный интеллект организации действует на четырех уровнях, представленных здесь в порядке возрастания их значимости: когнитивное знание, передовые навыки, системное понимание и самомотивированное творчество. В практике изученных нами эффективных организаций мы обнаружили передовой опыт управления профессиональным интеллектом.
 Настоящий профессионал обладает комплексом знаний, которые он должен постоянно обновлять. Профессиональный интеллект организации действует на четырех уровнях, представленных здесь в порядке возрастания их значимости.
Когнитивное знание («что») — базовый уровень владения дисциплиной. Профессионалы достигают его в процессе серьезного обучения. Это знание необходимо, но отнюдь не достаточно для коммерческого успеха.
Передовые навыки («как») позволяют превратить «книжное знание» в эффективное исполнение. Способность применять правила той или иной дисциплины к сложным проблемам реального мира — наиболее распространенный уровень навыков среди профессионалов.
Системное понимание («почему») — глубокое знание сложной «паутины» причинно-следственных связей, лежащих в основе дисциплины. Оно позволяет профессионалам, не ограничиваясь выполнением сиюминутных задач, переходить к решению более крупных, комплексных проблем. Профессионалы, обладающие системным пониманием, способны предвидеть глубинные взаимосвязи и непрямые, неявные последствия. Высшее выражение этого свойства специалистов — хорошо развитая интуиция, например мудрость опытного директора исследовательского отдела, который инстинктивно чувствует, какие проекты и когда именно следует финансировать.
Самомотивированное творчество («зачем») — это сочетание воли, мотивации и способностей к адаптации ради успеха. Без самомотивированного творчества интеллектуальные лидеры могут утратить преимущество, которое давало им владение знаниями. Если они успокоятся и перестанут развиваться, то не сумеют активно приспособиться к изменяющимся внешним условиям и особенно к инновациям, появление которых приводит к устареванию прежних навыков.
Первые три уровня профессионального интеллекта могут отражаться в системах, базах данных и операционных технологиях организации. Четвертый уровень часто отражается в корпоративной культуре. Ценность интеллекта заметно возрастает по мере того, как человек поднимается вверх по шкале от когнитивного знания к самомотивированному творчеству. Однако многие предприятия направляют практически все свои усилия на формирование базовых (даже не передовых) навыков и почти никакого внимания не уделяют системным или творческим умениям.
Поскольку профессионалы обладают специальным знанием, их готовят как «элиту», они часто считают бесспорными свои суждения и по вопросам, не связанным напрямую с их деятельностью. Специалисты, как правило, неохотно подчиняются другим людям и не поддерживают цели организации, которые не вполне соответствуют их точке зрения. Поэтому фирмы профессиональных услуг чаще организованы как партнерство, а не как иерархия; им бывает трудно выработать единую стратегию.
Специалисты склонны окружать себя людьми, которые разделяют их ценности и обладают равным опытом. Если такие «коконы», возникшие вокруг одной дисциплины, не «размотать», специалисты быстро замкнутся в себе, начнут сопротивляться переменам и оторвутся от проблем клиентов. Например, когда программисты или исследователи самоизолируются внутри крупных организаций, возникают конфликты с другими профессиональными группами, например отделом маркетинга или производственным.
Развитие профессионального интеллекта
В практике изученных нами эффективных организаций мы обнаружили передовой опыт управления профессиональным интеллектом.
Прием на работу лучших. Возможности интеллекта так велики, что отдельные высококлассные профессионалы могут в одиночку организовать успешную компанию с нуля или вывести вперед аутсайдера отрасли. В сущности, McKinsey & Company создал Марвин Бауэр, Intel запустили Роберт Нойс и Гордон Мур, Microsoft построили Билл Гейтс и Пол Аллен, Genentech, Принстонский институт перспективных исследований прославил Альберт Эйнштейн. Но даже такие знаменитые организации должны искать и привлекать к своей работе самых талантливых специалистов в той или иной области.
Не случайно ведущие консультанты по менеджменту направляют значительные ресурсы на поиск сотрудников и активный отбор лучших выпускников наиболее известных бизнес-школ. Microsoft вызывает на собеседование сотни перспективных кандидатов, прежде чем нанять одного разработчика ключевого программного обеспечения. При этом в суровом процессе отбора проверяется не только когнитивное знание претендентов, но и их способность решать возникающие проблемы в сложной обстановке, под давлением. Сеть отелей Four Seasons часто отбирает одного кандидата из пятидесяти. Венчурные компании, считающие талант и увлеченность важнейшими элементами своего успеха, тратят на отбор и поиск руководителей столько же времени, сколько на количественный анализ проектов.
Поскольку настоящие профессионалы хотят работать с лучшими в своей области, ведущие организации в состоянии привлечь больше талантов, чем их менее крупные конкуренты. Например, лучшие программисты хотят устроиться в Microsoft и остаться там прежде всего потому, что полагают, что Microsoft будет определять развитие своей отрасли и в будущем. При этом они рассчитывают как сотрудники передовой компании получить часть ее лавров.
Но такое положение вещей не означает, что организации «второго уровня» должны плестись позади. Такие компании могут неожиданно обогнать форвардов отрасли, если их руководители вовремя оценят преимущества от работы профессионала и сумеют заполучить его. Выводя State Street Bank в быстро развивающийся кастодиальный бизнес, его генеральный директор Маршалл Картер пригласил высококлассных менеджеров по электронной обработке данных, которые составили костяк его новой организации. Сегодня State Street имеет на своих кастодиальных счетах 1,7 трлн. долл., и практически все его руководители обладают не традиционным банковским опытом, а навыками ведения дел с помощью современных компьютерных технологий.
Интенсивное первоначальное развитие. Передовые знания и навыки профессионалов наиболее активно развиваются при постоянном участии в решении сложных реальных проблем. Таким образом, на кривую обучения большинства специалистов в огромной степени оказывает влияние взаимодействие с клиентами. Поэтому в лучших компаниях новые специалисты вступают в непосредственный контакт с потребителем под зорким оком опытных наставников. Microsoft, например, назначает новых программистов в маленькие группы по 3-7 человек. Под руководством наставников они участвуют в разработке новых сложных программ там и тогда, когда это необходимо пользователям.
Легендарные 80-часовые рабочие недели и сверхурочные по ночам, которыми гордятся инвестиционные банкиры и программисты, служат более серьезной цели развития. Это позволяет самым способным сотрудникам двигаться вверх по кривой обучения, которая в их случае выглядит более крутой, чем у кого-либо другого. Несмотря на то что человек может «эмоционально сгореть», если толкать его слишком сильно, многие исследования доказывают: интенсивная работа и повторение определенных операций оказывают мощное влияние на развитие передовых навыков в разнообразных сферах — от юриспруденции до авиации.
У тех, кто проходит такую напряженную стадию совершенствования, через полгода-год развиваются большие способности. Отдача от этих профессионалов для организации возрастает. Кроме того, при достойных наставниках новые специалисты лучше понимают функционирование системы взаимодействий («почему»), идентифицируют себя с компанией и ее целями («зачем»). Наиболее успешные организации следят за тем, чтобы прирост знания происходил на фоне постоянного усложнения поставленных задач (желательно подстегиваемого клиентом). Этот прирост должен сопровождаться высоким вознаграждением за эффективность и мощными стимулами к пониманию, систематизации и развитию своей отрасли или сферы деятельности. Крупные информационно емкие организации развивают в своей корпоративной культуре свойства и представления, связанные с перечисленными ценностями. Но большинство других компаний этим не занимается.
Постоянное усложнение профессиональных задач. Интеллект особенно эффективно развивается при решении серьезных задач. Лидеры лучших организаций часто требовательны, но хотят невозможного и не выносят нерешительности. Такие руководители периодически ставили перед подчиненными почти невыполнимые цели — как Уильям Хьюлетт в Hewlett-Packard (повысить эффективность на 50%), Гордон Мур в Intel (ежегодно удваивать число компонентов на чип) и Роберт Гэлвин (добиться уровня качества по системе «шесть сигм»). Некоторые профессионалы в ответ на это могут уйти из компании. Другие будут повышать свои и без того высокие стандарты. Лучшие организации постоянно «выталкивают» своих специалистов из уюта книжного знания, из мира удобных имитационных моделей, из тихих лабораторий, где все под контролем. Такие компании неустанно побуждают своих сотрудников браться за более сложные интеллектуальные задачи клиентов, работать с реальными операционными системами и высокодифференцированными внешними средами и культурными различиями. Посредственные организации этим не занимаются.
Оценка и отсев. Профессионалам нравится, когда их оценивают, нравится состязаться и знать, что они обогнали коллег. Но они хотят, чтобы их оценивали только те, кто занимает высокое положение в соответствующей сфере, и при этом оценивали объективно. Поэтому в передовых организациях всегда сильная внутренняя конкуренция и специальные критерии эффективности работы. В результате происходит постоянное «просеивание» талантов. Например, Microsoft старается ежегодно избавляться от 5% самых неэффективно работающих сотрудников из своего фонда талантов, хотя и подбирает его ценой огромных усилий.
Лучшие корпорации — убежденные меритократии. Большие организации, терпящие неудачи, — это зачастую компании, которые забывают и о важности объективной похвалы, и о необходимости отсева специалистов.
Повышение эффективности профессионального интеллекта
Принято считать, что для повышения профессионального уровня возможностей мало. В течение некоторого времени пилот может управлять только одним самолетом, повар — приготовить ограниченное количество блюд, исследователь — провести лишь некоторое число уникальных экспериментов, врач — диагностировать заболевания только одного пациента. В таких ситуациях увеличение числа специалистов умножает затраты настолько же, насколько и выгоды. В прежние времена подобный рост чаще всего не позволял экономить, так как координирующие, контролирующие или поддерживающие бюрократические структуры расширялись быстрее, чем база профессионалов. Университеты, исследовательские фирмы, аудиторские и консалтинговые компании, — пожалуй, все платили высокую цену за увеличение отдачи от интеллектуального труда.
В течение многих лет существовало только два способа, которыми организации могли интенсифицировать свою деятельность: либо повышая рабочую и учебную нагрузку, либо увеличивая число ассистентов при каждом профессионале. Последнее даже стало общепринятым значением термина «интенсификация» в сфере права, аудита и консультационных услуг.
Но новые технологии и подходы ломают традиционную экономику управления профессиональным интеллектом. Многие организации, например Merrill Lynch, нашли эффективные способы связать новые программы, системы стимулирования и модели организации таким образом, чтобы этот комплекс мер поднял профессиональный интеллект на более высокий уровень. Каждая компания разработала решения, приспособленные для конкретных нужд ее бизнеса. При этом общих, основополагающих принципов всего несколько.
Расширение возможностей профессионалов через овладение знаниями с помощью систем и программного обеспечения. Ключевая интеллектуальная ценность многих финансовых организаций — например, Merrill Lynch и State Street Bank — это люди (эксперты) и системное программное обеспечение. С помощью специальных программ специалисты собирают и анализируют данные, необходимые для принятия инвестиционных решений. Около 18000 брокеров корпорации работают в более чем 500 географически разбросанных офисах и предлагают своим клиентам конкретные инвестиционные решения. Электронные системы хранят агрегированный опыт Merrill Lynch, что позволяет менее подготовленным сотрудникам быстро достичь уровня эффективности, обычно свойственного их гораздо более опытным коллегам. Компьютерная система фирмы обеспечивает точность когнитивного знания розничного брокера, которое он к тому же может своевременно применить. Информационные технологии Merrill Lynch позволяют центру сохранять и распространять между брокерскими конторами данные о сделках, правилах торгов, доходности, характеристиках ценных бумаг и их наличии в продаже, проблемах налогообложения, о новых предложениях. Программное обеспечение компании, доступное в онлайновом режиме, служит инструментом ускоренного обучения. Оно позволяет всем брокерам следить за текущим законодательством, избегать арифметических или орфографических ошибок и поставлять клиентам актуальную рыночную информацию. Сбор и распространение знаний фирмы с помощью программного обеспечения дает Merrill Lynch возможность в полной мере использовать свой интеллектуальный капитал.
Преодолеть нежелание профессионалов обмениваться информацией. Обмен информацией крайне важен, потому что ценность интеллектуальных активов, в отличие от материальных, возрастает при их использовании. В условиях должного стимулирования знание и интеллект благодаря обмену увеличиваются в геометрической прогрессии. Базовое положение теории коммуникации гласит, что потенциальные выгоды сети возрастают прямо пропорционально росту числа узлов, которые данная сеть может успешно соединить. Когда компания приобретает конкурентное преимущество на основе знаний, ей проще сохранять свое лидерство, а конкурентам труднее догнать ее.
Однако у профессионалов обмен самым главным активом — знаниями — часто наталкивается на сопротивление и связан с рядом серьезных проблем. Конкуренция среди специалистов постоянно затрудняет диалог. Когда их просят сотрудничать на равных, они обычно не спешат откликнуться, стараясь завершить собственные решения. Их профессиональная гордость страдает потому, что при совместной работе трудно выделить заслуги лиц, которые действительно внесли интеллектуальный вклад в то или иное дело. Поэтому для налаживания информационного обмена необходимы сильные побудительные мотивы. Многие специалисты не испытывают большого уважения к представителям других профессий, даже если все стороны-участники стремятся к одной цели. Часто в производственных компаниях исследователи недолюбливают разработчиков продукции, а те в свою очередь — инженеров.
Ни одна организационная форма не идеальна. Часто в одной компании успешно сосуществуют различные системы управления. Если они используются должным образом, то помогают компании привлечь, сохранить, поддержать и применить интеллект для разных целей. Следовательно, для каждой формы необходим тщательно подготовленный набор норм корпоративной культуры, поддерживаемых программным обеспечением и системами оценки эффективности и вознаграждения приспособленными к конкретным целям организации.
Автор - почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
|
