“Сливайтесь” по-человечески
Сергей Рябокобылко
Источник:
Намечая сделки по слиянию или поглощению, компании прикидывают экономическую целесообразность и выгоду. Но если в результате перемен будут потеряны ключевые специалисты, то эффект получится сомнительный. Управлять командой и ожиданиями сотрудников при подготовке сделки можно и нужно. Довольно рискованно проводить слияние, не имея никакого опыта общения с компанией-поглотителем.
В 1998 г. мы в Stiles & Riabokobylko начали присматриваться к возможным зарубежным партнерам и познакомились со всеми ключевыми игроками. Главным для нас было, насколько их стиль работы и бизнес-ценности перекликаются с нашими. Соответствие культур важно не только на уровне управления, но и на уровне руководителей подразделений, специалистов. Есть много негативных примеров, когда компании это не учитывают, а в результате топ-менеджеры разбегаются, прихватив с собой лучших сотрудников. Наша компания изначально создавалась как демократичная организация с горизонтальной структурой, опирающаяся на принципы партнерства. Родственная нашим параметрам компания нашлась в лице британской Healey & Baker, объединявшейся тогда с американской Cushman & Wakefield. Мы начали сотрудничать, а в 2004 г. приняли решение о слиянии.
Любые перемены — процесс болезненный, так что повышенная поддержка и внимание к сотрудникам здесь не помешают. Первый год у нас был самым тяжелым, поэтому мы старались проводить массу времени с коллегами и подчиненными. Мы организовывали встречи с новыми партнерами, которые приезжали и лично со всеми знакомились. Эффект был колоссальный! Очень мотивирует, когда с тобой лично приезжают поговорить признанные светила, которым интересен твой взгляд на вещи. Оптимальный вариант — устраивать такие встречи трижды: в начале процесса слияния, в середине и в конце. Часто возникают спорные ситуации. До слияния человек вел сложный проект, требующий взаимодействия с иностранными коллегами, которые фактически ему подчинялись. А после слияния в результате переоценки он оказался на несколько ступеней ниже их по статусу. К таким неизбежным, но малоприятным изменениям ни в коем случае нельзя подходить формально. Надо показать сотруднику, что ты реально хочешь видеть его на более высокой позиции, но для этого ему нужно пройти такие-то тренинги, получить такой-то опыт. Если не поговорить по душам, человек уйдет. Важно объяснить сотрудникам, какие возможности появятся у них после слияния. Это усиливает командный дух и единомыслие. В нашем случае это — международная карьера. Если человек не хочет работать в Москве, он может перейти в любой из наших европейских, американских или азиатских офисов. У нас появилась процедура ежегодных оценок: с каждым беседуют на тему развития карьеры. Любой сотрудник из фронт-офиса может стажироваться, работать по обмену в разных странах. Для российского офиса это плюс: клиенты ожидают от нас глобального взгляда, и чем больше российских специалистов с опытом работы за рубежом, тем сильнее у нас будут конкурентные позиции.
Руководитель в период перемен играет роль посредника между частями нового организма. Ему критически необходимо иметь достаточный вес внутри идущей на слияние команды, чтобы те люди, которые делятся с ним опасениями и проблемами, понимали, что все рассказанное не пройдет впустую, что завтра не придет начальник над их шефом, который и будет принимать решения. Нам удалось этого избежать за счет системы партнерства, распространенной на ключевых сотрудников. Это лучший рецепт от непродуманных решений и навязывания доктрины сверху. Всегда найдется кто-то с гениальной мыслью, которая кажется вам ужасной. Но если у вас есть возможность заручиться поддержкой двух-трех партнеров, то риск, что странное решение будет насильно насаждаться, крайне низок.
Автор - старший исполнительный директор Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko
|
