Каскады целей, пирамиды лидерства
Елена Харламова
Источник:
Нижний уровень руководства — это передний край лидерства и управления по целям. Лидерство в компании может строиться по разным принципам. Наиболее эффективными являются пирамида и социальная сеть.
Для начала определюсь с терминологией. Под лидерством я подразумеваю набор компетенций и обязанностей, которым владеют люди, определяющие направление роста и развития компании. Как процент лидеров от общего числа сотрудников, так и состав лидерских компетенций меняются от компании к компании и зависят от ряда факторов — например, организационной структуры. Пирамида лидерства характерна для крупных организаций, построенных по так называемой рациональной модели. Одной из таких компаний является корпорация Xerox. Беседуя с Декстером Грином, старшим вице-президентом Xerox по человеческим ресурсам, я спросила: “Если бы вам пришлось назвать единственное важное условие для развития лидерства в организации, что бы это было?” Ответ был кратким: “Внедренная система управления по целям”.
Управление по целям подразумевает не просто дробление и “каскадирование” целей по структурным единицам (например, от $12 млн годовых продаж для всей компании к $100 000 для каждого менеджера по продажам). Есть тонкий момент, который не всегда просматривается в российских компаниях: все участники бизнес-процесса должны “подписаться” под своими целями, то есть как следует поторговаться со своим менеджером по поводу их реалистичности, доступности ресурсов и поддержки на всех уровнях в организации. Кроме того, правильно внедренное управление по целям предусматривает гибкость в описании служебных обязанностей, ибо при обсуждении целей сотрудник вправе выбирать приоритеты и даже изменять различные аспекты своей работы, что является важным условием для мотивации сотрудников.
Модель управления Xerox состоит из трех уровней. Менеджеры (лидеры) нижнего уровня отвечают за воплощение “каскадированных” целей: оперативные решения, рекомендации по улучшению рабочего процесса, развитие рабочих навыков подчиненных, объективную обратную связь и контроль над соответствием достигнутых результатов запланированным. Менеджеры среднего уровня являются наставниками менеджеров нижнего уровня и отвечают за развитие их управленческих навыков. Наконец, менеджеры высшего уровня отвечают за факт достижения результатов в этой матрице. Нижний уровень пирамиды формируется так: сотрудник, желающий стать менеджером, зачисляется на вечерние курсы основ управления, где преподают сами же менеджеры компании. Затем он проходит интервью с тремя руководителями, которые оценивают его потенциал. Если интервью пройдено успешно, кандидата отправляют на финальный недельный курс занятий. HR-специалисты в этой модели привлекаются по мере необходимости и только как консультанты. Кстати, в процессе обучения закладывается основа для последующего наставничества и развития социальных связей “новеньких” менеджеров в компании, а также для создания дополнительных коммуникационных платформ, которые являются наиболее действенным инструментом развития лидерства в компании. Кроме того, всегда есть вероятность того, что в ходе обучения у аудитории возникнут вопросы, на которые опытный менеджер не найдет ответа, и тогда группа может поучаствовать в создании инновационного бизнес-процесса либо тестировании новой идеи.
Модель пирамиды лидерства особенно интересна тем российским компаниям, которые отличаются установкой на реальные достижения (в противопоставлении выполнению “бумажного” плана) и здоровыми амбициями с точки зрения роста. Ее хорошо брать на вооружение, когда необходима общая устойчивая база для успешного сосуществования исторически сложившихся и новоприобретенных бизнесов. Но при внедрении этой модели необходимо выдержать баланс между бизнес-целями и человеческой составляющей, иначе организации легко скатиться на уровень социалистических обязательств, которые уже доказали свою неэффективность.
Автор - управляющий партнер Центра развития лидерства
|
