Однажды ко мне пришла женщина лет 35 с жалобой, что не может ужиться ни на одной работе, — приходится уходить каждые полгода-год, потому что отношения с коллегами становятся невыносимо напряженными. Она была уверена, что каждый раз “они были не правы”. И то, что она рассказывала, было — если встать на ее точку зрения — совершенно справедливым. Но эта “справедливость” не решала ее проблемы.
Ходить к психологу становится сегодня едва ли не модой. И каждый, приходя на консультацию, говорит: “У меня проблема”.
Некоторые проблемой склонны называть любого рода затруднение. Не будем спорить о словах, можно и так. Но в таком смысле у каждого из нас столько “проблем”, что голова может пойти кругом. Говорить серьезным людям тут пока не о чем, это для жалоб подружкам и приятелям. В другом же смысле проблемой называют нечто, о чем человек реально готов думать, с чем он готов что-то делать.
И прежде всего надо постараться понять, у кого проблема. Четыре человека из пяти на вопрос психолога “Чего вы хотите?” начинают говорить: “Я хочу, чтобы он(а)…”. Если была бы возможность спросить тех, о ком идет речь, они скорее всего ответили бы тем же “в обратную сторону”.
Однажды ко мне пришла женщина лет 35 с жалобой, что не может ужиться ни на одной работе, — приходится уходить каждые полгода-год, потому что отношения с коллегами становятся невыносимо напряженными. Она была уверена, что каждый раз “они были не правы”. И то, что она рассказывала, было — если встать на ее точку зрения — совершенно справедливым. Но эта “справедливость” не решала ее проблемы.
Я предложил ей пересказать некоторые фрагменты конфликтов, вставая на “их” точку зрения, причем не каких-то абстрактных “их”, а каждый раз на конкретную точку зрения конкретного человека. Например, на последней работе, где она была офис-менеджером в небольшой фирме, ей было обещано, что она будет участвовать в управлении делами фирмы. Вначале ее пригласили на пару внутренних совещаний руководящей группы, потом перестали приглашать, оставив за ней только организацию работы сотрудников офиса. Ей это было не очень интересно, она обиделась, собралась уходить.
Когда я начал расспрашивать, что происходило на тех первых совещаниях, она ответила, что ничего не поняла, а вводить в курс дела ее не стали. Я дальше спросил, чем занималась фирма, оказалось, это достаточно далеко от ее прежних интересов и круга ее осведомленности. “Я могла бы начать учиться, если бы они стали меня учить”, — с обидой говорила она. Я спросил: “А как ты думаешь, зачем это им могло бы быть нужно?” Тогда она рассказала, что пригласил ее на эту работу старый приятель, который ей симпатизировал. Во время собеседования она воспользовалась информацией, которую от него предварительно получила, и произвела впечатление человека, разбирающегося в теме. Как стало понятно из дальнейших расспросов, в верхушке этой небольшой фирмы назревал конфликт, и одна из сторон, включавшая ее приятеля, была заинтересована в обретении нового сторонника. Когда же обнаружилось, что новая сотрудница “не в теме”, она показалась бесполезной обеим “партиям”. А поскольку процессы в маленьких фирмах разворачиваются быстро, “возиться” с новенькой просто было некогда.
Так выяснилось, что, во-первых, нет никаких “их вообще”, а есть отдельные люди с различными интересами и точками зрения. Во-вторых, оказалось, что каждый из этих людей мог быть по-своему прав, равно как и не прав с другой точки зрения. Оставалось сделать один шаг к догадке, что она сама могла быть как права, так и не права в том или ином отношении.
Если эта женщина хотела строить нормальные отношения с людьми на работе, ей нужно было перестать выяснять, кто прав, а кто не прав, и научиться согласовывать свои и чужие интересы, понимая, что иногда они могут не совпадать. К счастью, ей хватило сообразительности и воли, чтобы воспользоваться тем умением, которое мы с ней приобрели во время занятий, — умением вставать на различные точки зрения и видеть ситуацию объемно. И стало ясно, что именно ей, а не “им всем”, нужно научиться от объемного видения переходить к столь же объемному действию. Проще говоря, научиться договариваться с людьми.
Итак, если проблема у вас — вам ее и решать. А если это у “них” с вами проблема — попробуйте их в этом убедить! Удастся — пусть они и идут к психологу.
И наконец, самое существенное: какой мерой усилий вы готовы заплатить за желанные изменения? Как писал поэт, “во мне — семь я”. Какая-то часть вашей “внутренней команды” готова на все, лишь бы что-то изменилось. Но другая “внутренняя партия” никаких изменений не хочет. Если что-то менять, может стать хуже… Третья же часть — что-то вроде “партии любителей пива” — знать ничего не хочет про эти проблемы.
Немалый опыт психотерапии и консультирования привел меня к выводу, что самое трудное в нашем деле — устойчивая мотивация. Изменить в своей психике и в своей ситуации можно очень многое — непрофессионалу трудно даже представить себе, сколь многое.
Если менять…
Автор - член Европейской ассоциации психотерапевтов (ЕАП)
