Впервые измерена эффективность трат на сотрудников: российский сотрудник более чем в два раза эффективнее европейца. И вдвое дешевле американца. Такие выводы можно сделать, сравнив результаты двух независимых исследований эффективности затрат на управление персоналом, проведенных PricewaterhouseCoopers и AXES Management.
|
| HR-бенчмаркинг (HR benchmarking) — сравнительный анализ показателей эффективности в сфере управления персоналом разных компаний. В исследовании эффективности системы управления персоналом, проведенном PricewaterhouseCoopers (PwC), приняли участие 22 компании следующих отраслей: девять — финансовый сектор, пять — телекоммуникации, пять — товары народного потребления, остальные — производство, ресурсы. 40% — “дочки” иностранных организаций, 60% — российские и совместные предприятия. В исследование включены данные за первое полугодие 2005 г., результаты подведены весной 2006 г. В нем представлены данные по 100 показателям, объединенным в группы: влияние персонала на финансовые результаты компании; вознаграждение и дополнительные льготы; поведенческие характеристики; основные процессы управления персоналом (обучение и развитие, подбор); организационная структура HR-отдела (функции, вспомогательные подразделения). В исследовании консалтинговой компании AXES Management “Ключевые показатели эффективности HR-службы” приняли участие 33 отечественные и западные компании, работающие в России. Из них 24 — промышленный сектор, пять — финансовый, четыре — торговля. Данные собирались с декабря 2005 г. по февраль 2006 г. включительно. Результаты подведены летом 2006 г. Собранные данные представляют собой статистику по 70 показателям. Аналитические выводы представлены по восьми сферам: HR-затраты; штат кадровой службы; привлечение и удержание; продвижение и кадровый резерв; постановка целей; оценка; мотивация и оплата труда; обучение и развитие. |
|
В 2006 г. PwC и AXES Management независимо друг от друга провели исследования на одну и ту же тему — оценка эффективности HR-подразделений разных компаний по определенному набору показателей. На Западе такая практика существует не один десяток лет. В России были попытки получить данные компаний и проанализировать их, отмечает Кэтрин Сталкер, партнер PwC. Она припоминает случаи, когда организации одного сектора обменивались между собой данными, чтобы “увидеть себя со стороны”. Клиенты, которые заказывали HR-аудит, не могли понять — результаты хорошие или плохие, часто интересовались, как у других, рассказывает Ольга Конкина, руководитель проекта HR-бенчмаркинга компании AXES Management. Для объективного взгляда требуется третий — независимый — участник.
Отличительные черты
В России отдача на каждый доллар, вложенный в сотрудников в виде вознаграждения, составляет $2,60, тогда как в Европе это лишь $1,14, говорится в исследовании PwC. Зарплата в российских компаниях сильнее, чем в Европе, привязана к результативности сотрудника: переменная составляющая вознаграждения в РФ 17% против 10,5% в Европе. Выплаты за присутствие на рабочем месте (компенсация сверхурочных, надбавки за работу во внеурочное время или меняющиеся смены) в России используются редко, тогда как в Европе они составляют в среднем 2,3% от вознаграждения. Есть и разница в уровне дополнительных льгот: в России это 7% денежного вознаграждения, в Европе — 10,5%. В России на треть чаще, чем в Европе, сотрудники увольняются. Это свидетельствует о нестабильности и высокой динамике движения рабочей силы, а также отражают значительный рост численности в компаниях на российском рынке, поясняет Сталкер.
Сама по себе структура увольнений дает пищу для размышлений: две трети всех российских сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, проработали в своих организациях менее трех лет. Эксперты PwC не исключают, что этот показатель завышен: большинство увольнений в России, как правило, оформляется “по собственному желанию”. Тем не менее он свидетельствует о высокой мобильности персонала на рынке труда. В Западной Европе доля сотрудников, увольняющихся в течение трех лет с даты поступления на работу, составляет одну треть всех увольнений, что в целом характеризует более стабильное состояние трудовых ресурсов. По результатам анализа PwC, только около 60% компаний проводят регулярные исследования удовлетворенности сотрудников, обычно на ежегодной основе.
AXES Management в своем исследовании попыталась ответить на вопрос “Сколько мы тратим на персонал?”. Средние затраты на персонал (как доля от оборота) российских компаний ниже, чем американских, — 13% и 22% соответственно, отмечает Конкина. У нас рабочая сила дешевле, поясняет она. Компании, делающие ставку на внешний подбор, тратят больше, чем компании, где используют собственный кадровый резерв, говорится в исследовании. Так, чтобы заполнить вакансию топ-менеджера, компании с кадровым резервом потратят 12 000 руб., а те, кто ориентирован на покупку готового специалиста, — 717 000 руб. Отечественные компании, впрочем, пока больше экономят на обучении. Американский работодатель ежегодно тратит (в пересчете с долларов) на обучение одного сотрудника в среднем 34 400 руб., тогда как российский — 1770 руб.
Температура по больнице
Полученные исследователями цифры дают ориентир в планировании HR-бюджета и всей кадровой политики, отмечает Сталкер. Она также указывает на новую тенденцию: топ-менеджмент готовит не только финансовую отчетность, но и так называемый социальный доклад. В нем руководство рассказывает, какое внимание компанией было уделено экологии, благотворительности, а также персоналу, поясняет Сталкер. Появление исследований PwC и AXES Management приветствует Руслан Ильясов, HR-директор компании “Alсoa-Россия”: “Есть попытка установить “планку”. Правда, он уточняет, при каких критериях HR-бенчмаркинг полезен: “Единые стандарты понятий — чтобы один и тот же термин не имел разных значений, репрезентативная выборка — чтобы не было ситуации, когда сравниваются апельсин и яблоко, наконец, необходима сегментация результатов — по отраслям, устройству компаний, регионам и проч.”. Пока есть ощущение, что эксперты пытаются выяснить среднюю температуру по больнице, полагает Ильясов, сравнивая процедуру с формированием обзоров заработной платы.
Важно и получение достоверной информации от компаний-участников, добавляет Юлия Садыкова, директор по развитию бизнеса компании “Экопси Консалтинг”. Если сведения про публичные компании можно взять из открытых источников, то в случае с непубличными — вся надежда на их честность, рассуждает она. Так что данные исследований могут иметь высокую погрешность, предостерегает Садыкова.
Конкина из AXES Management признает, что, когда участники исследования вернули анкету с 70 вопросами, не все графы были заполнены. “На это они имели полное право”, — говорит она. С подобной проблемой сталкивались и эксперты PwC, добавляет Сталкер. Она склонна объяснять это также тем, что многие компании просто не ведут статистику по ряду HR-показателей — например, какая сумма уходит на наем или обучение персонала, сколько требуется дней на заполнение вакансий и проч.
