Как я критикую
Алла Цытович
Источник:
Русский человек в отличие от европейца и американца воспринимает критику на работе близко к сердцу, переживает, обижается. Ну, менталитет такой, люди не привыкли отделять себя как функцию от себя-личности. Поэтому к критике многие наши соотечественники повышенно чувствительны, и любой руководитель просто обязан это учитывать. Вот принципы, которыми руководствуюсь я.
-Критиковать только наедине — классический тезис, который трудно оспорить. Но в экстренных случаях его все-таки нужно нарушать. Страх получить публичное порицание поможет вам, когда нужно сбить чужую истерику. Человек устал, переработал и пытается взбрыкнуть. Не “входите в положение”, а тут же осадите его, ударьте словесным хлыстом. Это поможет человеку успокоиться и вернуться к рабочему настроению.
-Размышлять вместе. Если человек начинает обороняться, искать причину во внешней среде — он не готов воспринимать ваши аргументы. Пора смягчить тон и прибегнуть к приему “мыслим вслух”. Подчиненный говорит, что сорвал задание из-за того, что IT-отдел ему не помог. “Давай разберемся, в чем проблема. Ты не можешь убедить исполнителя, потому что он тебе не подчиняется. Кто его начальник? IT-директор. А твой — я. Значит, правильнее было обратиться ко мне, чтобы я повлияла на IT-директора. В следующий раз поступи так — и задача перестанет выглядеть невыполнимой”.
-Взять “на слабо”. Прием положительно действует на амбициозных, уверенных в себе людей. У одного из моих ведущих менеджеров срывалась сделка: клиенту в другом банке пообещали лучшие условия. Я сказала: “Ну какой же ты продавец, если не можешь уговорить? Ты знаешь все наши плюсы, объясни же их клиенту”. Было семь вечера, я оделась и ушла. В девять вечера он позвонил клиенту на мобильный за границу, проговорил с ним полтора часа, и сделка состоялась.
-Красноречиво промолчать. Критика уже не поможет, когда допущена очевидно серьезная оплошность, влияющая на бизнес. Человек сам понимает, что виноват, но от критики в такой момент может опустить руки. Поэтому здесь и сейчас полезнее сосредоточиться на поиске решения: собирайте всех заинтересованных лиц и придумывайте, как исправить ситуацию. Люди думают, что их “будут бить”, а этого не произошло. Они выходят с совещания окрыленные, им дали шанс исправить ситуацию. А оценку ошибке вы дадите потом, на ежегодной аттестации.
-Не грозить санкциями — увольнением, лишением премии. Страх — плохой мотиватор. Ищите положительный рычажок. Я работала в американской страховой компании, где отличившихся сотрудников награждали галстуком с логотипом. Цена ему — $200, но этот галстук невозможно получить никаким другим путем. Если он у вас есть — вы принадлежите к касте VIP-сотрудников. Многие готовы за такой знак отличия свернуть горы.
-Не ругать ради профилактики. Я работала в компании, где было принято критиковать, чтоб карась не дремал, а хвалили мало. Это мощнейший демотиватор, люди от таких начальников бегут. Я сама убежала.
Автор - вице-президент по развитию банка “ДельтаКредит”
|
