Куда идем мы с Пятачком...
Константин Фрумкин
Источник: Компания
Переход сотрудников из одной компании в другую не поодиночке, а сразу командой – характерное явление российского менеджмента. На Западе такие переходы стараются предотвратить условиями контракта. В России уход команды менеджеров часто оборачивается шоком для бизнеса и свидетельствует о внутренних проблемах компании.
В нынешнем году можно было наблюдать, как разу десять (из семидесяти) сотрудников управляющей компании «Альфа-Капитал» перешли на работу в Газпромбанк. Причиной этого стал уход главного управляющего директора «Альфа-Капитала» Анатолия Милюкова на пост вице-президента банка. Первоначально Милюков обещал не переманивать бывших коллег, а в «Альфа-Капитале» говорили, что не будут искать нового главного управляющего директора, функции которого взял на себя председатель совета директоров. Однако все произошло иначе: с ММВБ в «Альфу» пришел новый главный управляющий директор Валерий Петров. Его приход, видимо, понравился не всем сотрудникам «Альфа-Капитала» – один за другим бывшие коллеги Анатолия Милюкова, среди которых гендиректор Андрей Пчелинцев и старший портфельный управляющий Андрей Зокин, стали переходить в Газпромбанк.
Ситуация, возникшая в «Альфа-Капитале», – типичный пример явления, которое становится все более распространенным в российской бизнес-практике. Это переход команды менеджеров. Для высококвалифицированного специалиста сменить компанию – часто единственный способ сделать заметный скачок в карьере. В команде это сделать легче. Ведь в ней уже есть сложившиеся отношения, установившиеся традиции и формальный или неформальный лидер.
Быстро и с нуля
Как считает директор по организационному развитию коммуникационного агентства Newsmakers Ltd Марина Майзенберг, можно выделить несколько причин, по которым компания предпочитает переманить не отдельного менеджера, а сразу команду. Во-первых, это наиболее простой способ быстро запустить новый бизнес-процесс или продукт. Во-вторых, уводя специалистов из компании сходного профиля, можно стремительно преодолеть отставание от конкурентов, попутно ослабив их позиции. Пример этого – произошедший в начале года переход команды менеджеров из страховой компании РОСНО в страховую группу АСК, новое подразделение которой (департамент по работе с персоналом) возглавил Евгений Ерофеев, ранее занимавший должность директора центра рекрутинга и тренинга северо-западной дирекции компании РОСНО. Вместе с Ерофеевым перешли его заместитель Елена Дорогова и группа продавцов генерального агентства № 1 РОСНО во главе со своим руководителем Татьяной Климовицкой. Эта группа образовала в АСК особый отдел продаж.
Иногда за приглашением команды «варягов» стоит недовольство собственным коллективом. Как отмечает заместитель генерального директора сети кинотеатров «КиноМакс» Ирина Туманова, «даже новый мини-коллектив сотрудников способен принести с собой так называемую свежую кровь, свежие идеи и, вполне может быть, новые составляющие корпоративной идентичности и культуры».
Далеко не всегда компании сознательно приглашают команды. Иногда их приход – это следствие появления лидера. Бывают ситуации, когда «звезда» менеджмента отказывается переходить на новое место работы без своей команды. «Все-таки, как правило, «срывают» людей с насиженных мест. Зачастую они ставят одним из условий своего перехода возможность забрать команду», – отмечает генеральный директор 3R Recruitment Company Анна Рыжкова. Наверное, компаниям приятно получить профессиональных сотрудников, экономя на их рекрутменте.
Ищите конфликт
У менеджеров, решивших поменять работу всей командой, имеются собственные мотивы. Как считает генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко, обычно надо задавать вопрос не о том, почему эти люди решили прийти в компанию, а почему они решили уйти из компании. Сколь бы ни было велико желание у конкурента переманить сильные кадры, сделать это, как правило, не удается – если только в фирме, где команда работала первоначально, не возник какой-то источник внутренней напряженности. «Мотивов исхода всегда несколько: один главный и второстепенные, – говорит руководитель департамента аналитики группы компаний «Никколо М» Станислав Радкевич. – Часто на первое место выходит чистая «экономика»: «Мало платят, мы стоим больше». Но иногда более значимыми оказываются социально-психологические претензии менеджеров к руководителям: крепкий профессионал не позволит унижать себя ни за какие деньги». Об одной такой истории «Ко» рассказала глава Newsmakers Ltd Ирина Новаш. Дело происходило в российском филиале всемирно известной корпорации в сфере производства продуктов питания. В начале 1990-х годов эта компания была одной из немногих, которая продвигала «русских» на руководящие посты. В частности, россиянин занимал пост вице-президента. Однако один из российских партнеров фирмы, выполнявший для нее некоторые производственные функции, начал продавать свои акции, причем для рекламы этих ценных бумаг самовольно использовал бренд международной корпорации. Когда руководство провело расследование, выяснилось, что к этому были причастны топ-менеджеры из числа россиян. Ответ заокеанских хозяев был жестким. Фактически статус всех российских топ-менеджеров был понижен, и над каждым из них был назначен «куратор» из числа иностранцев. Россияне такого унижения не снесли и один за другим стали покидать компанию – в том числе и небольшими командами.
Бывают и более сложные ситуации, когда уход команды фактически становится частью предпродажной подготовки. Видимо, именно так и произошло в текущем году в ОАО «МДМ-банк Санкт-Петербург» – дочерней структуре МДМ-банка. В начале лета подконтрольная петербургскому предпринимателю Александру Гительсону «Восточно-Европейская финансовая корпорация» (ВЕФК) покупала питерскую «дочку» МДМ-банка. Однако незадолго до этого – в конце мая – «МДМ-банк Санкт-Петербург» в полном составе покинула команда топ-менеджеров во главе с Ольгой Казанской. Причем один из заместителей Казанской – Елена Угрюмова – перешла на работу в местный филиал МДМ-банка, уведя за собой практически весь кредитный портфель по крупным клиентам, составивший, по сообщениям прессы, примерно треть от общего объема активов бывшего «МДМ-банка Санкт-Петербург». Можно предположить, что в данном случае уход менеджеров оказался аналогичным уводу активов.
Согласно исследованиям «Национального союза кадровиков», команда менеджеров обычно состоит из 3 – 5 человек и включает в себя исполнительного директора, который, собственно, и является основным членом команды, специалиста финансового блока, юриста, маркетолога и PR-менеджера. Именно такой «ключевой блок» обычно переходит из одной компании в другую. Согласно этим же данным, порядка 30% команд уходят одновременно (как правило, чтобы создать с нуля свое собственное дело). Около 20% – в течение двух недель – месяца. Остальные 50% покидают компанию постепенно, обычно не задерживаясь на старом месте дольше трех месяцев. Порядка 80% переходов происходит в рамках одной сферы деятельности. Это чаще всего торговля, строительство, производство, текстильный и полиграфический бизнес.
Немного об этике
В разговорах о переходах команд у многих – и особенно у тех, от кого уходили, – на языке вертится горчайшее слово «предательство». Да, разумеется, все имеют право менять место работы, крепостное право отменено в позапрошлом веке, и компания, где ты работал пару лет, – это еще не Родина (хотя в Японии с ее системой пожизненного найма к этому относятся иначе). И все же, все же, все же... Сейчас – в дополнение к общечеловеческой морали и формальной законности – в России стали поговаривать о еще одной нормативной системе, которая должна регулировать поведение топ-менеджеров: так называемой корпоративной этике. Как уход команды менеджеров соотносится с ней?
По мнению Марины Майзенберг, согласно западным стандартам корпоративной этики, уходя из компании, сотрудники не должны переманивать за собой других членов команды. Обычно это закреплено условиями контракта. Однако в России к таким переходам относятся терпимее. Несмотря на желание руководства запретить переманивание сотрудников, эта норма, к сожалению, не поддерживается трудовым законодательством РФ. В большинстве случаев решение вопроса зависит от прочности джентльменских соглашений руководства и уходящего сотрудника.
Со своей стороны, административный директор Первого Республиканского банка Ирек Зиганшин отмечает, что само понятие корпоративной этики закладывается, изменяется и поддерживается носителем этой этики – акционерами компании, а также топ-менеджментом. А кто даст оценку их действиям? К тому же корпоративная этика может различаться и оцениваться каждой стороной по-разному. «Соответственно однозначного ответа на этот вопрос нет», – констатирует Зиганшин. «Собственник компании считает, что ушедшие менеджеры у него увели клиентов, а они полагают, что если клиент ушел за ними – это свидетельство их авторитета, – говорит Сергей Пятенко. – Хозяин бизнеса убежден, что они выросли на тех вложениях, которые он в них делал. А менеджеры говорят, что инвестиции несоизмеримы с той прибылью, которую они принесли. Поэтому вопрос корпоративной этики зависит от того, кто будет ее трактовать».
В любом случае, когда вы целой командой ушли из фирмы – вы создали ей трудности, может быть, и незначительные, но все равно это неприятно. Возникает закономерный вопрос: не влияет ли участие в «переходящей команде» на репутацию менеджера. Вопрос этот настолько сложен, что среди опрошенных «Ко» экспертов единого мнения не было. Эксперты говорят: «Как правило – нет, но…» Директор по работе с персоналом Группы «АльфаСтрахование» Галина Вайсбанд считает, что в большинстве случаев негативно это на репутации не сказывается, кроме случаев перехода к конкурентам из-за денег. По мнению Станислава Радкевича, репутация не страдает, если уход не сопровождался переманиванием за собой ключевых партнеров, передачей ноу-хау или конфиденциальной информации. А Марина Майзенберг отмечает, что сотрудники, которые постоянно следуют за лидером, рискуют приобрести имидж слабых специалистов, лишенных лидерских качеств.
Повод задуматься
Сообразуется это с этикой или нет, но неприятности для компании, из которой сразу уходит целая команда, возникают немаленькие. «Ситуация становится патовой, поскольку сегодня во всем мире наблюдается нехватка управленцев высокого уровня практически в любой сфере деятельности», – уверена Ирина Туманова. «Ситуация непростая, но если для одной компании это всего лишь мелкая неприятность, то для других она может обернуться трагедией, – отмечает руководитель службы HR консалтинговой компании AGA Management Татьяна Алексашина. – Так, например, для компаний, работающих в сфере услуг, где все завязано на персоналиях, уход специалистов может обернуться потерей значительной части клиентов. В больших корпорациях, где прописаны зоны ответственности, отрегулированы процедуры и все механизмы действуют четко и слаженно, с уходом группы людей ничего не изменится. Разве что отдел персонала заработает более интенсивно, чтобы подобрать ушедшим равноценную замену».
Пример того, как уход менеджеров фактически стал причиной гибели бизнес-проекта, по просьбе «Ко» привел Станислав Радкевич. Пару лет назад хозяева телекомпании ТВ-6 решили сменить топ-менеджера. Но вместе с ним с канала ушла и большая команда менеджеров-профессионалов. Начавшийся на канале кадровый кризис перерос в финансовый и стал влиять на качество передач. Новый топ-менеджер не сумел подобрать профессиональную команду, способную вывести канал из кризиса, и он «умер».
В то же время многие эксперты в области управленческого консалтинга полагают, что уход команды в отдельных случаях может стать для компании даже положительным явлением. «На формирование новой команды нужно время, средства, связи. Но здесь есть и свои плюсы. Руководство фирмы задумывается о своей внутренней политике, о причинах ухода большого числа людей, – считает Анна Рыжкова. – Пересматривается деятельность руководства, формы мотивации сотрудников, состояние корпоративной культуры. Делаются определенные выводы, на основе которых начинается построение новой команды». Ирина Галунина отмечает, что предотвратить тяжелые последствия ухода можно лишь тогда, когда подготовка кадрового резерва считается неотъемлемой частью каждодневной работы.
Наконец, ситуация «перехода» чревата еще одной коллизией, над которой обычно мало задумываются. Всякий владелец компании, который пригласит к себе готовую команду менеджеров, должен быть готов к своеобразному «столкновению культур». Как отмечает Ирек Зиганшин, основная задача топ-менеджеров на первоначальном этапе заключается в формировании принципов взаимодействия старой и новой команд менеджеров и жестком контроле этих принципов. «Впрочем, существует масса примеров, когда топ-менеджеры умышленно не контролируют ситуацию, сталкивают новую и старую команды, преследуя при этом цели, ведомые только им самим», – говорит Зиганшин.
Фактически столкновение культур может привести к распаду или, по крайней мере, «размыванию» пришедшего коллектива. Не всегда есть возможность рассадить всех в те же кресла, которые члены команды занимали раньше. В итоге команда теряет своих членов из-за того, что они функционально могут оказаться в подчинении уже не у своего лидера. Именно о таком случае «Ко» рассказала партнер компании BlueRidge Ирина Галунина: «Одна фирма (российский филиал крупной многонациональной корпорации, работающей в сфере высоких технологий) в силу целого ряда обстоятельств развивалась в 1990-е годы по принципу семейной компании, прирастая добрыми друзьями и родственниками. В верхнем эшелоне сложились особые отношения. Преобладало ощущение возможности работать только в таком составе. Когда лидер получил предложение перейти в отечественную компанию, работающую в той же отрасли, он счел своим долгом взять с собой и свою команду. Во многом это было оправдано опасениями за судьбы тех, кто мог пострадать, оставшись на старом месте под руководством нового начальника, хорошо известного не самыми лучшими лидерскими качествами.
Перешли вместе, работают вместе, но рабочие взаимосвязи уже другие. Кто-то недоволен и уходит. Кто-то, наоборот, найдя себя на новом месте, начинает успешно двигаться уже в отрыве от своей команды».
По каким причинам менеджеры уходят целой командой:
– смена собственника компании;
– неудовлетворенность заработной платой;
– неслаженный коллектив;
– претензии к руководству;
– уход лидера.
Причины, по которым компании их принимают:
– простой способ быстро запустить новый бизнес-процесс;
– преодоление отставания от конкурентов;
– ослабление позиций конкурентов;
– недовольство собственным коллективом, нехватка «свежей крови»;
– топ-менеджер отказывается переходить на новое место работы без своей команды;
– экономия на профессиональном рекрутменте.
Для тех, кого покидают:
– выясните причины ухода большого количества людей;
– удержите нужных сотрудников;
– пересмотрите политику компании, формы мотивации сотрудников;
– повышайте свой персонал в должности;
– подготавливайте кадровый резерв;
– не создавайте «эксклюзивных» сотрудников;
– не афишируйте свою управленческую команду;
– ужесточайте требования к работе топ-менеджера с завышенной самооценкой.
Для тех, к кому приходят:
– будьте готовы, что команда уйдет снова;
– разбавляйте новую команду своими сотрудниками;
– интегрируйте новичков в уже существующую корпоративную культуру.
|
