Разногласия и споры могут пойти на пользу командной работе, утверждают американские исследователи. Но лишь до тех пор, пока они не перешли в личностную плоскость.
Команды, в которых комфортно работать, редко работают на пике производительности. К такому выводу пришли Элизабет Манникс, профессор школы бизнеса при Корнельском университете, и Маргарет Нили, профессор Стэнфорда. В своей статье “What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations” (“Какая разница в разнице? Потенциал и реальность разнообразных команд в организациях”) они проанализировали результаты исследований, проведенных за последние 50 лет. Авторам так и не удалось обнаружить убедительных доказательств известного тезиса, что разнородные команды лучше справляются с творческими задачами.
Казалось бы, чем больше разных точек зрения будет представлено во время творческого процесса, тем более качественным должен получиться результат. Но на деле любые различия между людьми, например в возрасте, уровне образования, сроке работы в одной компании, приводят к возникновению невидимых барьеров, мешающих совместной работе. Гораздо точнее, на взгляд исследователей, следующая оценка: чтобы команда работала результативно, ее членам не должно быть слишком комфортно друг с другом.
С этим выводом трудно не согласиться. “Сыгранность и комфорт — это совсем не одно и то же”, — считает Игорь Кирикчи, генеральный директор рекламного агентства “BBDO Москва”. Даже в самой сыгранной команде всегда происходят дискуссии и споры. Они означают просто, что люди неравнодушны к тому, что делают, и готовы отстаивать свою точку зрения. А вот успокоенности в хорошей команде быть не должно, отмечает он. Хорошая работа должна давать человеку возможность быстро расти, много зарабатывать, решать сложные задачи, говорит Николай Клековкин, гендиректор “Ренессанс-Страхования”. Но к психологическому удобству и комфорту все это не имеет никакого отношения. Проблема в том, что именно к ним сознательно или бессознательно стремится подавляющее большинство россиян.
Темпы риска
Впрочем, большинству российских команд топ-менеджеров мешает работать вовсе не успокоенность, а слишком большая степень дискомфорта, отмечает он. Например, в “Ренессанс-Страховании” за последние три года полностью сменился состав топ-менеджмента. “И мы в этом не одиноки”, — говорит Клековкин. У большинства российских компаний очень амбициозные собственники, которые ставят очень агрессивные задачи и очень жестко контролируют их выполнение, отмечает он.
“Топ-менеджеры российских компаний прекрасно понимают, что время их работы на одном месте весьма ограниченно”, — говорит Юрий Добрынин из A. T. Kearney. Возможно, одна из причин этого феномена в том, что методом проб и ошибок собственники ищут работоспособные комбинации и легко отказываются от тех, которые исчерпали себя, отмечает он.
“Мне постоянно приходится заниматься интеграцией в команду новых топ-менеджеров”, — рассказывает Клековкин. Чтобы почувствовать себя уверенно в новой команде, топ-менеджеру нужно не меньше трех месяцев, считает он. Динамика взаимоотношений практически всегда одна и та же. На первом этапе вырабатываются своеобразные правила игры, по которым будет вестись работа. Через некоторое время практически неизбежно возникает конфликт, связанный с тем, что новичок вдруг понимает, что усвоенные им правила нарушаются. Нормальная работа начинается только после того, как эти разногласия удается преодолеть. Новичок начинает лучше понимать границы применимости внутренних правил, отмечает Клековкин.
Предохранители
Значительной части возможных конфликтов можно избежать еще на этапе отбора кандидатов, считает Ольга Сагирова, член правления российского офиса международной консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants. “У нас есть тщательно прописанные методики, которых мы стараемся придерживаться, и формуляры, которые мы обязаны заполнять”, — говорит Сагирова. Но на финальном этапе отбора мы обязательно задаем себе вопрос: наш это кандидат или не наш? Если наш, то мы готовы закрыть глаза на нехватку тех или иных формальных навыков, отмечает Сагирова. Навыкам можно обучить, но личность не переделаешь. Какую бы роль кандидат ни играл на собеседовании, попав в ситуацию стресса, он неизбежно покажет свое истинное лицо. А перевоспитание людей не может быть задачей компании, говорит Сагирова.
Впрочем, это не значит, что в команде не должно быть места разногласиям. Важно следить, чтобы они не переходили в личностную плоскость, отмечает Сагирова.
К сожалению, в России принято практически в любую дискуссию привносить изрядную долю эмоций, отмечает Клековкин. Европейцам, американцам и особенно японцам гораздо лучше удается открыто обсуждать проблему, не наступая на больные мозоли участников дискуссии. В России почти любое несовпадение взглядов превращается в личностный конфликт. За любой критикой принято искать политические мотивы. Очень трудно обсуждать какие-либо рабочие вопросы, не обращая внимания на то, кто кого поддерживает, кто с кем и против кого дружит, отмечает Клековкин.
Сагирова выделяет три основных типа ситуаций, которые несут в себе опасность перехода разногласий в конфликт в такой команде. В первом случае все члены команды представляют собой творческих людей с ярко выраженными творческими качествами, стремящихся к ответственности, переполненных собственными идеями. Увлекаясь и не всегда владея ситуацией в целом, некоторые члены команды могут вызвать недовольство своих коллег и инициировать конфликт. Руководитель такой команды должен грамотно управлять инициативой: поддержать все идеи невозможно, а отклонив некоторые из них, рискуешь серьезно демотивировать людей, говорит Сагирова. Второй тип конфликтоопасных команд — разновозрастные, особенно в тех случаях, когда молодому менеджеру поручают руководить более старшими сотрудниками. “Впрочем, не способных справиться с таким вызовом мы на руководящие позиции просто не назначаем”, — говорит Сагирова. Процедуры, принятые в компании, например всесторонняя оценка руководителей и членов команды по результатам проекта, исключают возможность того, что повышение получат сотрудники, ставящие свои личные интересы выше интересов команды. В третьем случае в одной команде оказываются люди, привыкшие работать в разных ритмах. Например, кто-то привык уходить с работы раньше, но при этом он прекрасно справляется со своими обязанностями. Кто-то работает допоздна. Лидер должен следить за тем, чтобы у коллег не было по этому поводу взаимных претензий друг к другу. “В таких случаях очень полезно напомнить сотрудникам, что нельзя всех равнять по себе, у всех разный стиль и ритм работы”, — говорит Сагирова. Эта задача ложится на плечи лидера.
Именно от него во многом зависят и атмосфера в команде, и результаты ее работы, убежден Добрынин. Именно лидеры придают форму и смысл межличностным связям. Именно лидер создает ситуации сплоченности, комфорта, конфликта или “окруженного лагеря” в зависимости от внешних условий и задач, которые предстоит решить, говорит он.
