Подходы Сталина и Ивана Грозного в управлении
Роман Лукьянчиков
Источник: Headhunter Magazine
Когда поднимаешь литературу, отчетливо видишь: управление государствами, военное управление - все перекликается с менеджментом, один в один. К компании можно применить любую практику любого государства, но все зависит от конкретной страны и ситуации. Какие модели управления срабатывали в истории нашего государства?
Спорить о том, какие теории менеджмента наиболее эффективны, можно бесконечно. В последних версиях учебников некоторые из них вообще отменили, например так произошло с моделью Розмари Стюарт (Rosemary Stewart). Она предлагала выделить следующие аспекты деятельности сотрудников: 1) требования (что должен делать работник), 2) ограничения (что не должен делать), 3) альтернативы (каким образом делать). Согласно этому предложению круг требований находится внутри круга альтернатив. А вне альтернатив – ограничения. В виде рисунка теория похожа на яичницу – желток в центре белка, за что и получила название «Яичница Розмари Стюарт». «Желток» – требования, «белок» – свободная зона альтернатив, далее белка не вылезай – гласят ограничения.
Интересная теория, но по каким-то соображениям ее убрали из программы МВА, хотя фактически она подходит к российской действительности как нельзя лучше. Я хочу сказать, что все теории менеджмента работают, только в разных условиях и в разные периоды времени. В России западная управленческая наука в чистом виде пока «пробуксовывает». Поэтому могу рассказать о теории вождизма, которой придерживаюсь я сам в отношении менеджеров и остальных сотрудников.
К компании можно применить любую практику любого государства, но все зависит от конкретной страны и ситуации
С точки зрения принятия концептуальных решений и стратегических планов, форма управления компанией – командная. В команде топ-менеджеров четко распределены роли: кто-то хороший организатор, кто-то инициатор идей, кто-то критик. Этот прием позволяет нам запускать проекты достаточно быстро. Но в реализации идей мы придерживаемся модели наместничества, вождизма. Отсюда и отношение к руководителям направлений: роль лидерских качеств – на первом месте. В силу необходимости развиваться с опережением рынка, создается абсолютный дефицит времени на создание теоретического бизнес-плана и четких инструкций для сотрудников. Потому менеджеру направления предоставляются полномочия, и он целиком отвечает за то, что и как будет делать. Естественно, существуют финансовые и временные ограничения. Справился – молодец, идем дальше. Не справился – до свидания. По правилам классического менеджмента полномочия можно делегировать, а ответственность нельзя. Это хорошо работает в западных компаниях, где бизнесу не один год, и все процессы прописаны «от и до». А в России, в динамично растущих сферах бизнеса, бюрократичная основа только создается и отстает от быстро меняющихся процессов, поэтому топ-менеджерам в первую очередь делегируется ответственность. Для этих целей как нельзя лучше подходит принцип вождизма, который мы распространяем в деятельности нашей компании. То, что было хорошо использовано личностями с большой буквы в разные периоды правления российского государства и не только. Речь идет о личностном управлении, когда лидер – настоящий профессионал, знающий всю специфику, обладает неограниченными полномочиями (кроме финансовых), то есть выстраивает структуру под себя и несет всю полноту ответственности за результат.
Когда поднимаешь литературу, отчетливо видишь: управление государствами, военное управление – все перекликается с менеджментом, один в один. К компании можно применить любую практику любого государства, но все зависит от конкретной страны и ситуации. Какие модели управления срабатывали в истории нашего государства? Наиболее успешные в смысле поднятия экономики и научно-технического развития годы – правление Ивана Грозного, Петра Великого, Сталина. В вождистских системах управления есть свои огромные минусы, но и свои огромные плюсы. Их можно оценить на примере истории «Московских окон» – компании с известным именем, которая долго была небольшим семейным бизнесом с низкой динамикой роста. Став во главе нее в 2002-м и «унаследовав» старую команду, в составе которой сам работал до повышения, я получил фактически кооператив с маленьким объемом работ и с отношениями «сват – брат – друг – товарищ». Год был потрачен на то, чтобы уговорить, убедить измениться. Безрезультатно. Попытка создать команду, регулярные обучения ни к чему не привели. Демократия, коллегиальность, которую мы пробовали воплотить со старыми сотрудниками, провалилась вдрызг: мы ушли в диспуты, в обсуждения, в заседания. Мы тратили самое ценное – время.
Для топ-менеджмента, на который я делаю ставку, у нас другие условия работы, другая мотивация, то есть другое отношение, чем к рядовым исполнителям
Пришлось менять состав, брать на выполнение конкретных задач новых сотрудников – лидеров и профессионалов, и целиком на них полагаться. Сейчас компания занимает лидирующие позиции на рынке. Я на практике убедился, что вождизм – оптимальная модель для быстрорастущего, становящегося рынка. Время – вот величайшее конкурентное преимущество, которое достигается с помощью этой системы управления. Она хороша и потому, что мобилизует людей, и потому, что делает структуру гибкой, позволяя быстро трансформироваться. Например, в нашей сфере за год бизнес-процессы видоизменяются если не в корне, то наполовину. Меняются отделы, меняется структура, меняется документооборот. Мы несколько раз пробовали прописать бизнес-процессы компании, чтобы дальше работать «по записи», но бюрократизировать себя на 100% не получается. Сейчас во главе любого направления должен находиться человек креативный, умеющий быстро изменяться сам и менять окружающих, лидер, человек с «внутренним стержнем», с харизмой, с идеей и убеждением, знающий основы управления и живущий стратегически – на шаг вперед, а не сегодняшним днем.
Кроме того, если брать классическую теорию менеджмента, то менеджер может не знать специфику работы. Но для российской действительности это негодная теория, тем более, если ты работаешь в бизнесе, который только становится на ноги, где не прописаны процессы, правила и процедуры. Если ты не специалист, сотрудники будут управлять тобой, а не ты ими. Решение о назначении я принимаю с учетом рекомендаций коллег-топов, хотя если мне человек не нравится – ничего не получится. Даем новому начальнику карт-бланш от полугода до года, и на сегодняшний день проколов не было. Получается, что все люди растут? Да, потому что оконный бизнес развивается очень интенсивно, и наша компания вместе с ним (рост порядка 50% в год). Мы испытываем дефицит специалистов, привлекаем людей извне, но это болезненный процесс, поскольку в каждой организации существует своя культура, я бы сказал – своя энергетика, поддерживаемая руководителями, что бы там ни говорили о мифологичности этого утверждения. Когда я на собеседованиях откровенно рассказывал о культуре вождизма, некоторых, конечно, пугала очень высокая степень ответственности. Но те, кто оставался, уже не питали иллюзий. И я на их счет иллюзий не строю. Харизму и навыки самопрезентации можно спутать на собеседовании, но все равно правда открывается в течение двух-трех месяцев. У нас принято «выращивать» сотрудника до руководящей должности, а качества любого человека раскрываются постепенно, так что у нехаризматичного человека нет шансов получить высокий пост в компании.
Какова цена корпоративного вождизма? Государственный вождизм порочен большими людскими жертвами, потому что нельзя «уволить» людей в другое государство. Компании же платят текучкой и большими инвестициями в отдел персонала. Текучка у нас держится на уровне 8–11% в год, а всего в компании сегодня около 600 сотрудников. До 2004 года у нас вообще не было эйчаров, и мы прекрасно без них обходились, потому что старая система не вела к частой смене кадров, и пополнение происходило за счет друзей, родственников и знакомых. Зарплаты были маленькие, требования к работникам низкие, как, собственно, и отдача. Сегодня мне нужен эйчар-отдел в качестве машины, которая постоянно готовит скамейку запасных, контролирует уровень оплаты труда (здесь уже низкими ценами не поиграешь), руководит постоянными центрами обучения, конвейером, выпускающим новых сотрудников. Если раньше я относился к уходу работника как к трагедии, то сейчас это нормальный процесс для нашей компании. Такая система позволяет брать от человека все, что он может дать. Отмечу, что для топ-менеджмента, на который я делаю ставку, у нас другие условия работы, другая мотивация, то есть другое отношение, чем к рядовым исполнителям.
Многие люди, в том числе наши конкуренты, видя историю успеха компании, интересуются «тайной» – что же мы такое сделали? Спрашивают, как мы занимаемся ценообразованием, какие акции у нас есть, как распределяем денежные средства, покупаем ли новейшее оборудование, продаем ли через дилеров. Иными словами, людей интересуют следствия. А весь секрет – реструктуризация управления, отношений в компании, выбор наиболее подходящей модели для текущей ситуации.
Возвращаясь к началу, конечно, данный подход не универсален. Пока система работает – отказываться от нее глупо, все равно, что пальцы себе резать. Такая форма управления экономит главный ресурс – время. Параллельно выполняется стратегическая задача: в подразделениях, показывающих хорошие результаты, люди начинают описывать технологию своей работы, то есть в успешных направлениях сложились процессы, уже частично способные функционировать без сильного лидера. Этап, к которому мы приступаем, – описание этих процессов, создание карт продаж, создание документа, который ляжет в основу бюрократической машины. И когда мы все задокументируем, тогда плавно перейдем к демократической форме правления, к инструкциям и предписаниям, коэффициентам производительности и прочим стандартам. Думаю, это произойдет эволюционным путем в течение трех лет в русле общей тенденции стабилизации рынка. Да и лидеры устают – лет через пять человек перестает тянуть так, как он тянет изначально. Потом наши менеджеры, скорее всего, успокоятся, захотят нормальной размеренной жизни. Но сначала надо попахать. А новым лидерам всегда можно будет предложить новые направления, где модель вождизма вновь окажется востребованной.
Роман Лукьянчиков, генеральный директор ООО «Московские окна», получил четыре образования в трех странах: сначала был Харьковский авиационный институт, факультет авиадвигателестроения, потом Московский институт инженеров сельскохозяйственного производства; закончив овладение навыками инженера, Роман постиг тайны управленческой науки в бизнес-школе Открытого университета Великобритании и Санкт-Петербургском Центре подготовки руководителей. В компании «Московские окна» он работает с первого дня ее существования. Увлекается рыбалкой и русской баней.
|
