Собственник отдаёт власть
Людмила Буркина
Источник: Элитный персонал
В отношениях собственника и наемного менеджера вопрос делегирования полномочий — один из самых острых. Эта проблема в значительной степени имеет психологическую подоплеку. Как отдать «свое, родное» в «чужие» руки? И
В отношениях собственника и наемного менеджера вопрос делегирования полномочий — один из самых острых. Эта проблема в значительной степени имеет психологическую подоплеку. Как отдать «свое, родное» в «чужие» руки? И стоит ли? На вопросы редакции отвечает партнер компании «Росэксперт» Игорь Шехтерман.
- Игорь, отработана ли технология передачи власти от собственника к наемному менеджеру?
- На этот вопрос однозначно ответить нельзя. Есть компании, в которых действительно существует некая технология и соответствующие процедуры передачи полномочий от собственника к менеджеру. Что собой представляют эти технологии, зависит от степени готовности собственника конкретной компании делегировать полномочия наемному менеджеру, и от ситуации на том сегменте рынка, где сегодня работает компания.
- Мы говорим о российских компаниях?
- Безусловно. Как правило, лишь немногие западные компании являются частными. В основном, это мультинациональные корпорации - акционерные общества. Их собственники уже давно не вовлечены в оперативный бизнес. Там есть советы директоров, советы акционеров и наемные менеджеры. Акционеры определяют стратегические задачи компании, а менеджер работает над их решением.
В российском бизнесе все по-другому. Сегодня в 95% отечественных компаний владелец занимается не только разработкой стратегии, но и оперативным управлением. Но если на том сегменте рынка, где работает компания, конкуренция высока, а сама компания является одним из основных игроков, то собственнику приходится в большей степени сосредотачиваться на стратегии. На определенном этапе, когда компания была небольшой, он был эффективен и как предприниматель, и как оперативный менеджер в одном лице. Но для того чтобы предприятие могло развиваться дальше, реализовывать новые проекты в изменившихся условиях, собственнику необходимо отходить от оперативного управления компанией, брать на ключевые, а иногда и на первые позиции профессиональных менеджеров. Они делают компанию более прозрачной, более технологичной, более понятной для инвесторов, что в результате ведет к увеличению ее стоимости. -
- Как избежать ошибок при передаче власти?
- Прежде всего, собственник должен понять, действительно ли ему нужен наемный менеджер. Возможно, стоит обратиться к консультантам, которые помогут ему прояснить для себя этот вопрос. Затем необходимо установить, какие конкретные задачи будет решать приглашенный генеральный директор, а какие функции будут сохранены за собственником.
Далее, предпринимателю необходимо разработать критерии, по которым он будет выбирать человека на первую позицию, и только после этого начинать процесс поиска. С потенциальным кандидатом нужно провести не одну, а несколько встреч, на которых должны быть прояснены цели, задачи, полномочия, ожидаемые результаты. Именно на этом этапе выясняется, говорят ли собственник и менеджер на одном языке.
- Видимо, кандидату стоит встретиться не только с владельцем, но и с другими ключевыми фигурами компании?
- Обязательно: в таком случае у кандидата сложится более полная картина происходящего в компании. Соответственно, когда он будет принимать решение, то сделает это более осознанно, - понимая ту команду, с которой ему предстоит работать, те проблемные зоны, которые есть в бизнесе.
Иногда бывает так: у владельца свое видение бизнеса, он ставит перед будущим менеджером такие-то задачи, но когда этот человек приходит в компанию, оказывается, что здесь, на месте, все несколько иначе, чем он ожидал, чем ему было представлено. Случается, что акционеру понравился потенциальный кандидат, и он пытается выставить компанию в наиболее выгодном свете, рассказывает только о «плюсах», о заманчивых перспективах. При этом отрицательные моменты остаются «за кадром»: может быть, у компании тяжелое финансовое положение или проблемы с продажами, с маркетингом и т.д. В этом нет ничего страшного. В принципе, собственник и берет менеджера для того, чтобы он это все наладил, улучшил, сделал более эффективным. Но все эти моменты нужно обсуждать открыто.
Кроме того, необходимо четко определить сферу полномочий менеджера. Владелец будет ждать от генерального директора результата. Но если он не передаст ему полномочий, например, по управлению финансами, по управлению персоналом, по подбору людей на ключевые позиции, тогда этот человек может не достичь ожидаемого результата, поскольку не будет обладать необходимыми ресурсами.
- Как сделать так, чтобы передача полномочий и ресурсов осуществилась реально, а не осталась только декларацией?
- Желательно, все прописать в контракте: цели, задачи и полномочия генерального директора, например, управление финансовыми ресурсами, продажами, закупками и т.д. Должны быть очень четко согласованы факторы, по которым собственник будет контролировать действия менеджера.
Любой собственник рассматривает компанию как свое дитя. И, естественно, он опасается, что «человек со стороны», возможно, нанесет ему какой-то урон. Поэтому передача полномочий не должна быть моментальной. Это также можно согласовывать на этапе переговоров: например, месяц-полтора потенциальный кандидат будет «входить» в курс дела. К примеру, можно договориться, что по истечении этого срока менеджер представит свой анализ ситуации в компании, свой бизнес-план на ближайший год. Затем совместно с собственником этот бизнес-план согласовывается, утверждается, подписывается, и наемный директор начинает в соответствии с ним работать. В плане могут быть оговорены какие-то «контрольные точки»: например, раз в квартал по таким-то ключевым показателям владелец проверяет, идет ли компания в ногу с этим бизнес-планом или есть какие-то расхождения. Более того, в любой компании должен быть либо совет директоров, либо совет акционеров, который контролирует работу наемного менеджера. Если эти контролирующие функции в организации есть, у собственника не будет опасений, что он, отдав полномочия гендиректору, потеряет бразды правления.
- Но, согласитесь, наемный менеджер не сможет относиться к компании столь же трепетно, как и владелец. К тому же у них разная степень ответственности?
- Предприниматель достигает своих успехов в бизнесе за счет своей «предпринимательской жилки», за счет того, что он рассматривает бизнес как свое собственное дело. Наемный менеджер мыслит другими категориями. Это профессионал, который досконально знает свои функции. Ничего страшного, что у них разная психология и разные подходы к бизнесу. Если у обоих есть четкое понимание задач, то работа наемного менеджера будет оцениваться по результатам, по конкретным финансовым показателям. Любой собственник заинтересован в том, чтобы увеличивалась эффективность и рентабельность его бизнеса. Значит, если он договаривается с менеджером о конкретных цифрах, важно, чтобы эти показатели были достигнуты независимо от того, относится менеджер к этому бизнесу так же, как акционер, или нет. Хотя есть наемные менеджеры, которые относятся к бизнесу именно таким образом: это те, кто когда-то сам был хозяином, а теперь стал «наемником». -
- Поясните, пожалуйста.
- Такие примеры есть. Скажем, человек понимает, что по объективным причинам его компания не сможет выйти на более высокий уровень, что конкуренция усиливается и шансов удержаться на этом сегменте рынка у него мало. Тогда он как грамотный собственник и хороший стратег принимает решение о продаже своей компании, пока ее еще можно продать, и уходит работать наемным менеджером. Такие люди очень эффективны на ключевых позициях, поскольку «в душе» они остаются акционерами, и к бизнесу относятся, как акционеры. Правда, человек может не вполне осознавать, что сегодня он уже наемный работник. Но это уже вопрос адекватности, способности человека адаптироваться к конкретной ситуации.
- Есть ли сегодня правовая база передачи полномочий?
- Нет, это внутреннее дело любой корпорации. В уставе каждой компании должны быть прописаны как функции и полномочия акционеров, так и функции и полномочия, которые закрепляются за генеральным директором. Эти стороны представляют собой, соответственно, законодательную и исполнительную власть компании.
- Можно ли будущего генерального директора воспитать внутри компании?
- Я считаю, что это наилучший вариант, - когда в компании созданы процедуры, технологии, которые позволяют «вырастить» генерального директора из своих сотрудников. Такой человек хорошо знает компанию, все «политические течения», знаком со всеми топ-менеджерами. Его эффективность может быть более высокой, чем у человека, пришедшего извне. Хотя, безусловно, у того, кто долго работает в компании, в какой-то мере взгляд «замылен». Кроме того, у него может наблюдаться так называемый синдром эмоциональной привязанности. К примеру, когда компания находится в тяжелом положении, и требуется «хирургическое вмешательство», человек со стороны сможет занять более жесткую позицию по отношению к ключевым менеджерам: жестко отстаивать бюджет, сокращать затраты и т.п.
- Сейчас много говорится о нехватке высокопрофессиональных менеджеров.
- Действительно, сегодня у компаний, которые занимаются executive search, заказов на поиск менеджеров больше, чем самих менеджеров, которые готовы были бы занять ключевые позиции в российском бизнесе. Причина простая: бизнес в России существует всего 10 лет, и за это время не успел сформироваться слой профессионалов. По нашей оценке, понадобится еще 15-20 лет, чтобы такие менеджеры появились в необходимом количестве.
- Г-н Мельников, владелец компании Gloria Jeans, пригласил к себе менеджеров-иностранцев. Что Вы думаете о таком решении проблемы?
- Такая практика получает все большее распространение. Альфабанк, IBS, ТНК - в этих компаниях много иностранцев. Есть функции, для выполнения которых сложно сегодня найти российского профессионала, поэтому руководство компаний и приглашает иностранцев. Например, многие российские компании, имеющие деловые отношения с западными инвестиционными банками, на должности финансовых директоров часто нанимают иностранцев как профессионалов, знакомых с западными стандартами ведения отчетности. Если на российском рынке нет людей с определенными навыками и опытом, а компании такой человек необходим, она вынуждена искать человека за границей. Правда, бывает, что приглашенные иностранцы неэффективны, поскольку не знают ни русского языка, ни российской специфики.
- Игорь, предположим, часть полномочий передана наемному генеральному директору, и у собственника, наконец-то, появилось свободное время. Что делать - ехать на Багамы?
- Специфика российского бизнеса состоит в том, что собственники - люди достаточно молодые. Им в среднем от 30 до 40 лет. Сегодня они активно вовлечены в бизнес и думают о его развитии.
Какая цель любого собственника или акционера? Он же работает не для того, чтобы работать. Многие наши клиенты, например, не скрывают, что их задача - сделать бизнес прозрачным, довести его до той стадии, когда его стоимость будет максимально высокой, и, при благоприятных обстоятельствах, его продать. Естественно, любой потенциальный инвестор будет смотреть, как компания устроена внутри, как в ней отлажены бизнес-процедуры, технологии, насколько прозрачна система бюджетирования и т.д. Вот для решения этих задач собственники сегодня и привлекают наемных менеджеров.
- А что делает собственник после того, как он продал свой бизнес?
- Таких прецедентов на рынке еще не очень много. Некоторые начинают новый бизнес. Я знаю нескольких собственников, которые продали свой бизнес и ушли в консалтинг. Кто-то, действительно, уезжает отдыхать на Багамы, путешествует на яхтах.
- Но это, видимо, не навсегда?
- Конечно. Они отдохнут и займутся каким-то новым бизнесом.
Беседовала Людмила БУРКИНА
|
