Проверьте сцепление
Ольга Сидельникова
Источник: Деловая газета "Бизнес"
Вопрос о том, много или мало денег получают сотрудники, беспокоит многих руководителей компаний. Однако не всех и не всегда: одни и те же сбои в системе оплаты труда по разному сказываются на эффективности работы компаний, находящихся на разных этапах своего развития.
Три скорости
Наиболее уязвимыми оказываются компании, находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, эффективность бизнеса которых в текущий период невысока. Почти в такой же мере ошибки в системе оплаты персонала сказываются и на результативности компаний, находящихся в состоянии "бизнес-рывка" (например, на новые рынки). В то же время для фирм, работающих на сверхприбыльных рынках, проблемы с системой оплаты, пожалуй, не будут играть никакой существенной роли.
Однако даже когда мы знаем, на каком этапе своего развития находится компания, ответить на вопрос, много или мало она платит своим сотрудникам, практически невозможно: одна и та же сумма в одних случаях окажется слишком большой, а в других - слишком маленькой. Более того, намного целесообразней заменить вопрос "много или мало?" на другой: "Эффективно ли работает рубль, вложенный в зарплату? Приносит ли он нам ту отдачу, на которую мы рассчитывали?" Если сравнить управление организацией с механизмом движения автомобиля, то система оплаты персонала - это не столько бак с бензином, которого может не хватить для дальней поездки, сколько сцепление: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей.
Промахи в системе оплаты обходятся дорого: поглощая огромное количество труда и усилий руководителя, организация оказывается способной лишь на самую минимальную отдачу. Поэтому мы хотим описать наиболее распространенные "неисправности" в системах оплаты в тех компаниях, для которых это жизненно важно,- в компаниях, испытывающих серьезные трудности с эффективностью бизнеса.
От чего зависит премия
Для одних компаний, приближающихся к кризису, характерна такая картина: в каждом отделе - много людей, хорошая оргтехника, большие красивые помещения, весь персонал кормят обильно и дорого, руководство не жалеет денег на развитие и берет дополнительные кредиты. Итогом такого образа деятельности становится серьезное снижение уровня рентабельности.
Одной из причин подобного положения дел может быть структура оплаты генерального управляющего и управляющих бизнес-направлениями, когда их премия не зависит от полученной компанией или направлением прибыли. В этом случае следует включить в состав заработной платы руководителя бизнеса премию за полученную компанией прибыль.
Проедаем больше
В других компаниях мы можем увидеть, что бизнес работает на полную мощность, получаются значительные обороты, однако когда владельцы начинают подсчитывать прибыль, то оказывается, что она микроскопически мала - "съедена" фондом оплаты труда или премиальным фондом.
Причины этого явления могут быть различными: раздутый штат, а может, и завышенный премиальный процент от результата продаж. Для того чтобы разобраться в чем дело, можно поставить задачу менеджеру по персоналу собрать информацию о среднерыночных окладах и премиях, существующих в этой отрасли, и сопоставить с аналогичными цифрами внутри компании.
При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случае не ограничиваться приблизительными "прикидками" - слишком часто они подводят. Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести "градуирование" премиального процента. Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты - например, за превышение плана более чем в полтора раза; за превышение плана на 5-10% премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40%- достаточно весомой.
Рывок на тормозах
Ситуации третьего типа выглядят так: компания собрала все силы, чтобы выйти из кризиса, и пошла "на прорыв", руководитель спланировал, что надо делать, и скомандовал: "Вперед!" - а его менеджеры выполняют намеченное формально и пытаются "спустить все на тормозах".
Одна из причин подобной ситуации может заключаться в том, что руководитель забыл изменить систему мотивации менеджеров и оставил их всех на окладах. Другой причиной может быть систематическое изменение руководителем правил по ходу игры: когда руководитель, провозгласив одни принципы системы оплаты, не доводит их до внедрения и меняет на другие. Подобные ситуации случаются довольно часто и имеют объективные причины. Невозможно сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и любой замысел приходится корректировать по ходу внедрения.
Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы. Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.
Лучше похвалите
Еще один тип ситуаций возникает в компаниях, ищущих выхода из кризиса, когда оказывается, что почему-то в них нет результативных с коммерческой точки зрения сотрудников и в прорыве из кризиса просто не на кого опереться. Или такие сотрудники есть, но их результаты не соответствуют их возможностям, и есть основания думать, что люди работают преимущественно "на свой карман".
Очень часто за этим стоит неадекватность размеров премии масштабу задач, за выполнение которых выплачивается премия, или - результату (например, $20 за результат трехмесячной работы, $10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом.
При определении размеров премий и бонусов полезно оценивать их с позиции здравого смысла; некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии. Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения; как сказал один из менеджеров: "Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого".
|
