Механика бизнеса - Коррозия опеки
Александра Кочеткова
Источник: Бизнес журнал
Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.
Не путать с патернализмом
Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по–человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути патернализм — формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему — американскую или европейскую демократию, патернализм мутировал и превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.
Двойная цель опеки
Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства — прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста — сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: «А ты налей и отойди!» Покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!
Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом — в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке? Парадоксальным образом опека зарождается там, где, казалось бы, для этого нет предпосылок.
Недавняя диагностика крупной российской компании (около 180 тысяч сотрудников), которая не предполагает излишней мягкости и возглавляется сильным человеком с нормальными ключевыми компетенциями, выявила удивительную вещь. В опросниках по межличностным отношениям люди стали выбирать в качестве идеального формата для руководителя добросердечного, мягкого, нежного (!), деликатного, ободряющего, уживающегося со всеми и всем симпатизирующего человека. Еще несколько штрихов — и портрет доброжелательного идиота готов. Вывод неутешителен. Подчиненные нуждаются именно в таком руководителе, чтобы сесть ему на шею. Рано или поздно добравшись до кресла руководителя, они сами будут формировать именно такую модель — опека уже пустила корни в душе. Эта совершенно непонятная, не мотивированная извне слабость уже является росточком опеки.
Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя — проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания — терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.
Боязнь незаменимых
В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал — рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т. п. — масса.
Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые — как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить — вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит всё.
Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка — изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).
Одна из причин такой зависимости — крайняя слабость и низкий уровень управления людьми в компании. HR–служба не может отобрать и протестировать персонал, не владеет инструментами фильтрации, в том числе элементарными тестами. Люди не понимают, что настоящая HR–работа не сводится к переносу трудовой книжки со стола в сейф. Возможно, это связано с тем, что до HR–службы редко доходят стрессы, потрясающие основной бизнес компании, и она может позволить себе не прогрессировать и даже деградировать. Сегодня в среднем по России профнепригодны примерно 50% HR– служб, а года два назад эта доля вообще была чудовищной — 70–80%. Но ситуация улучшается, потому что компании начали осознавать психологизм бизнеса, власти и других организационных процессов. Они впервые увидели, что управление людьми — «второе дно» бизнеса, что люди — не винтики и не хотят падать и отжиматься просто так. Этот процесс происходит во всем мире в связи с эволюцией понимания роли человека, и мы повторяем западный мир с некоторым опозданием. Советский Союз был системой, с одной стороны, утопической, с другой — относительно совершенной. Роль человека соединяла в себе качества Личности–творца и элементы машины. Люди смирились с этим, но настоящей эволюции от рабочих рук до человеческого капитала у нас еще не было.
Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека — проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.
Убийственная жалость
Вторая причина опекунского синдрома — жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях — нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца — его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это — нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны — нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.
Мягкотелость, жалость «добренького» не имеет никакого отношения к инвестициям и регенерации. Он может платить мало, кормить плохо (точка питания внутри компании отсутствует), но при этом постоянно говорить о том, что людей надо любить. Звучит ханжески, и люди это прекрасно понимают. Такой руководитель оставляет на рабочих местах выработавшихся иждивенцев, перегружая оставшиеся сильные элементы, опорные точки процессов. В компании формируется собес марьиванн, существующий за счет способных сотрудников. Но почему сильный, способный работник должен содержать марьиванну, которая не работает, результата не дает, а только проедает ресурсы системы? Марьиванны же вначале порождают злобу у нормального персонала, а затем и текучесть кадров. Сильные люди из такой компании уходят. Со временем, при акценте на слабого, все в компании станут слабыми (был бы акцент на сильного, все стали бы сильными — все дело в мозгах руководителя). Секрет в том, что он сам — опекаем. Внутри — он та же марьиванна и хорошо представляет себя на ее месте. Но на месте сильного сотрудника он себя не видит — вот в чем парадокс.
«Жалость» может приобретать самые затратные формы. Например, в собственность компании покупается санаторий. Вместо того чтобы финансировать отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится и заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят. У них нет времени, они перегружены марьиваннами.
Свои люди и перекорм
Третья причина развития опеки — «свои люди», которым лидер что–то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем–то еще, но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.
Четвертый момент — тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги. Один знакомый преподаватель рассказал, что нашел спокойное место, где совсем не заставляют напрягаться, а платят в два раза больше. Человек нашел себе отстойник и будет падать все ниже, пока не зафиксируется на дне. Профессионалом он больше не будет.
Засидевшиеся
Один из самых странных и сложных компонентов опеки — старейшие (по времени, проведенному в компании) работники. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Никто из нас не застрахован от этого состояния. Держать в штате такого человека равносильно формированию марьиванн, созданию собеса. Но нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.
В советском мире при нормальной патерналистской модели делали очень правильную вещь — человека провожали на пенсию с почестями. Когда моего деда отпускали на пенсию, ему подарили дорогой подарок, а на двери его кабинета еще восемь лет, до самой его смерти, висела именная табличка. На пенсии он был консультантом, к нему постоянно ездили советоваться. Но при всей значимости он был выведен с предприятия. И так Система работала везде: шлаки должны выводиться из организма. Когда–нибудь мы все станем шлаками. В том, чтобы быть стариком, нет ничего оскорбительного. Так же как нет ничего плохого в желании стареющего человека зацепиться за место. Но перекашивать процесс в сторону пожилых сотрудников нельзя. Это приведет к уходу сильных кадров.
* * *
Состояние опеки и эффективная работа предприятия не совместимы. Для борьбы с опекой руководитель должен начать санацию с самого себя. Об этом, а также о движущей силе опеки, манипулировании, читайте в следующем номере.
|
