И все-таки нация чтит короля....
Родерик Креймер
Источник:
«С каких это пор на руководящие должности не берут из-за тяжелого характера?» — вопрошал корреспондент газеты Nightline после низвержения с корпоративного Олимпа трех небожителей, вселявших страх в сердца смертных: Майкла Эйснера (Disney), Харви Вайнштейна (Miramax) и Карли Фьорину (Hewlett-Packard).
И все -таки нация чтит короля...
Деловая пресса поспешила заявить, что время таких лидеров прошло, а Wall Street Journal предсказал «конец эпохи деспотов». Но если они причиняют только вред, почему же компании вручали им бразды правления? Разве они забыли предостережение: «бойтесь данайцев, дары приносящих»? К тому же «деспоты» долгое время превосходно выполняли свою миссию. Прежде чем отдать им последние почести, взвесим еще раз плюсы и минусы их жесткого менеджмента. Вероятно, пролив свет на некоторые нюансы управления «тиранов», мы поймем, почему порой (особенно это касается организаций или целых отраслей, косных, неуправляемых или безвольно плывущих по течению) только талантливые самодержцы могли изменить принципы корпоративной «навигации» и проложить новый курс деловой активности. Когда в январе 2004 года Эд Зандер, реформатор Motorola, занял пост генерального директора, компания переживала не лучшие времена. После динамичной, живой, суматошной Кремниевой долины Зандер попал в стоячее болото: как он выражался, компания шла «на автопилоте». Проводя преобразования, Зандер руководствовался простым принципом: «Наведи у себя порядок сам, прежде чем это сделают другие». Он вспоминает: «У многих компаний закупорились артерии». В Motorola Зандер обнаружил «тромбы» на уровне вице-президентов. «Я уж и не помню, со сколькими вице-президентами мы расстались. Счет шел на десятки, — сказал он в одном из интервью. — Кто-то ушел сам, кого-то уволили». Реформа компании далека от завершения, но, как говорится, лиха беда начало: в третьем квартале 2004 года Motorola опубликовала данные о рекордных продажах — $8,62 млрд (по сравнению с этим же периодом 2003 года рост составил 26%). Поставки сотовых телефонов в 2004 году превысили прошлогодние на 15%. А вот история Харви Вайнштейна, также прославившегося своей жесткостью. Когда он постучался в двери «фабрики грез», в Голливуде заправляла горстка монополистов, а независимые продюсеры, не имевшие достаточной власти и влияния, были обречены на вторые роли. Вайнштейн практически единолично вывел немонополизированное кинопроизводство из депрессии, сделав название своей компании — Miramax — одним из самых известных брэндов. Однако за эти годы список друзей продюсера не пополнился, а люди, работавшие с ним, весьма нелестно отзываются о его манере общения. В то же время они признают, что только благодаря Вайнштейну достигли профессиональных вершин. Вот слова одного из управляющих Miramax: «Мы старались предугадать, куда пойдет Харви, ведь он почти никогда не ошибался». И впрямь, за Вайнштейном трудно угнаться: на счету его студии 240 номинаций и 60 наград Американской киноакадемии.
Я называю Зандера и Вайнштейна величайшими деспотами. Им ничего не стоило устроить громкий скандал, втоптать человека в грязь, ради устрашения подчиненных провести на публике показательную экзекуцию. Естественно, пантеон корпоративных небожителей не ограничивается этими двумя диктаторами. Компанию им составляют Сэнди Уэйлл, Руперт Мердок, Энди Гроув, Карли Фьорина, Ларри Эллисон, Стив Джобс, Джек Уэлш и многие другие. В хаосе, который они сами же и творили, они чувствовали себя как рыба в воде. Именно в хаосе они видели созидательное начало. Когда время не ждет и ставки высоки, драконовские меры — объективная необходимость.
Многие причисляют лидеров-деспотов к отъявленным негодяям — и глубоко заблуждаются. Унижая других, негодяи получают удовольствие. Жесткость лидеров проистекает из другого — не из эгоизма или потребности унижать других, а из дальновидности. Не желая, как говорил Гамлет, «покоряться пращам и стрелам яростной судьбы», они, без тени страха и сомнений, ополчаются «на море смут», чтобы «сразить их противоборством». Всеми своими действиями деспот противоречит образу «хорошего руководителя», который сложился у большинства из нас. И в книгах, и в газетах мы то и дело читаем про людей, чьи методы ведения бизнеса отмечены добродетелями скромности, сдержанности и сочувствия к другим. Меня же, как вы поняли, в данном случае интересуют руководители, не отличающиеся кротким нравом и деликатностью. Несмотря на их жесткие манеры и тяжелый характер, эти люди обладают гениальной способностью понимать мотивы поведения отдельных людей и целых коллективов. Они наделены своеобразным и мощным интеллектом — я называю его политическим интеллектом, — который резко выделяет их на фоне других руководителей, но который почему-то редко попадает в поле зрения теоретиков и практиков менеджмента. За обаянием мягких, демократичных руководителей зачастую скрывается неспособность решительно действовать и противостоять инертным или враждебно настроенным подчиненным. Это, я уверен, по плечу только властным менеджерам, обладающим прозорливостью политика.
Политический интеллект
Так в чем же особенность политического склада ума? Почему обладающие им деспотичные лидеры стоят особняком в ряду талантливых руководителей? В последнее десятилетие теоретики и практики менеджмента обнаружили связь между разыми типами интеллекта и эффективным лидерством. Психолог Говард Гарднер, автор теории множественного интеллекта, считает, что, скажем, вести за собой подчиненных и добиваться от них наивысших результатов лучше всего удается руководителям, обладающим межличностным интеллектом. Они щедро наделены умением сочувствовать подчиненным и добиваться от них отличных результатов. Разумеется, без таких способностей невозможно взаимодействовать с людьми, ведь, ежедневно управляя компанией, руководителям приходится делать это постоянно. И все же этого недостаточно. Более того, в других условиях, например в жестко иерархических организациях, другие типы интеллекта могут быть гораздо полезнее. Именно тут «деспоты» со своим политическим интеллектом оказываются незаменимыми: только они могут вывести компанию из состояния застоя и провести удачные, хотя зачастую и мучительные организационные преобразования. Чтобы высветить различия между межличностным и политическим интеллектом, следует признать, что у руководителей этих двух категорий есть кое-что общее. И те и другие — тонкие психологи, они мгновенно распознают людей, правда, видят разные грани человеческой натуры. Лидеров с межличностным интеллектом интересуют сильные стороны человека, они стремятся наиболее полно использовать таланты подчиненных, а «политики» обращают внимание на самые уязвимые места. Билл Мойерс, в прошлом помощник известного своей деспотичностью президента США Линдона Джонсона, заметил как-то, что Джонсон, обладая «поистине животным чутьем, за версту чувствовал слабости окружающих». По словам одного политолога, президент «изучал, запоминал и анализировал сильные и слабые стороны, предпочтения и антипатии своих соратников по партии с той же дотошностью, с какой некоторые следят за биржевым курсом, исходом турниров или творчеством музыкантов. Он помнил, кто предпочитает скотч, а кто бурбон, у кого больна жена… у кого неприятности… и кто ему задолжал».
Эти руководители не только видят разное — они по-разному и действуют. Пока «интеллигенты», предпочитая мягкое силовое воздействие, наводят мосты взаимопонимания, «политики», запугивая, унижая подчиненных, беззастенчиво эксплуатируют их страхи и бьют по их самым больным местам: они прекрасно обходятся без взаимопонимания, смотрят на людей холодным, бесстрастным взглядом хирурга и относятся к ним лишь как к инструменту, необходимому, чтобы добиться своего. Если человек ни к кому не испытывает симпатии, он может принимать такие решения, которые «нормальным» руководителям просто не придут в голову. Пожалуй, главное различие между руководителями двух типов проявляется в отношении к силовым методам воздействия и готовности их применять. «Политики» отлично знают, какой великой силой обладает страх и порождаемая им тревога. Как заметил ректор Гарвардского университета Ларри Саммерс, «страх часто заменяет нам рассудок». В Гарвард Саммерс шел с намерением перетряхнуть там все снизу до- верху и, что бы о нем ни говорили, отлично с этим справился. Судя по рассказам преподавателей, сотрудников и студентов, общение с ними всегда происходило по одному сценарию: своей нахрапистостью и бестактностью он с ходу вызывал у собеседников неприязнь и внутреннее сопротивление. «Думаю, что университету вообще не нужна ваша кафедра», — заявил он, знакомясь с ее преподавателем.
Так любовь не завоевывают, зато подчиненные таких начальников никогда не «расслабляются». Когда людям говорят такое, они начинают по-новому смотреть на свои обязанности и оценивать свой вклад в процветание организации. Слова Саммерса заставили преподавателей и администрацию задуматься о том, что и зачем они делают. Как бы ни были болезненны такого рода испытания, в результате люди начинают лучше понимать цели и стратегию компании. В одном из телевизионных интервью Алан Дерховиц, преподаватель юридического факультета Гарвардского университета, выразился без экивоков: «Ректоры (университетов) обычно слишком осторожны и предусмотрительны. Они стараются не раскачивать лодку, потому что больше всего боятся кого-нибудь обидеть, задеть за живое… Саммерс — настоящий провокатор. В Гарварде я работаю уже 41 год, и у нас никогда не было так интересно, не высказывалось столько разнообразный мнений…» Саммерсу, уверенному в достоинствах устрашающего стиля управления, вторит президент США Ричард Никсон: «Люди слушаются тех, кто внушает им страх, а не любовь». Управляя страной, Никсон меньше всего думал о том, чтобы кого-то воодушевить или кому-то понравиться, его интересовало только достижение осязаемых результатов. Плохо, если люди живут в постоянном страхе и тревоге — это парализует их волю, но и у слишком мягкого обращения есть свои минусы: оно расхолаживает подчиненных. Деспотичные управленцы заставляют людей пересмотреть свое отношение к работе. Готовы ли они отстаивать собственную точку зрения? Если так, им нужно запасаться вескими аргументами: лишь в этом случае спор вызовет интерес и у руководства, и у организации в целом. Один из руководителей компании Microsoft говорил мне, что «Билл Гейтс обожает битвы умов. К себе в компанию он берет лучших из лучших (что очень важно — они должны уметь четко излагать мысли): он хочет, чтобы его окружали достойные собеседники».
Тактика «деспотов»
Если мы попытаемся разобраться в том, как именно руководители-«политики» добиваются ошеломляющих результатов, то окажется, что секрет заключается в мелочах. На этих мелочах и держится их эффективная, подчас очень жесткая тактика «выжимания последних соков» из подчиненных.
Не церемонься. Многим «тиранам» просто необходим конфликт — проще всего им управлять людьми, находясь с ними в открытом противостоянии. Если они хотят контролировать человека, то, нимало не смущаясь, переходят на личности. Именно такой беспардонный стиль поведения полностью соответствует распространенному стереотипу о могущественном корпоративном мерзавце.
Однажды все прелести стиля устрашения испытала на себе глава Universal Pictures Стейси Снайдер. На приеме, устроенном в честь очередной церемонии вручения премии «Золотой глобус» (фильм Universal «Игры разума» был удостоен нескольких призов), Харви Вайнштейн учинил ей безобразный скандал. По Голливуду ходили слухи, что совладелец Miramax стоял за клеветнической кампанией, направленной на дискредитацию «Игр разума». Эти слухи будто бы и вывели из себя Вайнштейна. В своей статье корреспондент New Yorker Кен Олетта так описал «беседу» Харви Вайнштейна и Стейси Снайдер: «Перед миниатюрной Снайдер предстало ужасающее зрелище — заросшее щетиной лицо Вайнштейна с горящими глазами. Приперев Стейси к стенке своим огромным животом, тыкая ей пальцем в лицо, он проревел: “Я посажу тебя за это!”» Гениальный «деспот» отлично разыграл приступ гнева и ярости. Снайдер поняла это и впредь старалась держаться подальше от воинствующего «лицедея».
Руководители-«политики» — поистине непревзойденные притворщики: когда их никто не видит, они отрабатывают свои трюки перед зеркалом. Генерал Джордж Паттон репетировал суровый вид — хотел придать, как он выражался, «лицу истинного генерала» грозное, наводящее на подчиненных ужас выражение. Баскетболист Регги Льюис признавался, что провел перед зеркалом немало времени, оттачивая свой «фирменный» свирепый взгляд. По мнению Льюиса, выигрывает тот, кто учитывает каждую мелочь, а когда играешь с сильным противником важно все, в том числе выражение лица.
Кроме «физических» методов воздействия «тираны» часто пускают в ход и другое оружие — силу слова: они норовят почувствительнее ужалить свою жертву какой-нибудь колкостью или обидным замечанием. Этим они выбивают у людей почву из-под ног — нелегко сохранять ясность мысли и проводить собственную линию, когда тебя унижают, бьют по самым уязвимым местам. Когда Кларенс Томас был выдвинут на пост члена Верховного суда США, его назначение три месяца подряд по инициативе демократов рассматривалось в сенатской комиссии. Все дело в том, что некая Анита Хилл, работавшая за 12 лет до этого события в адвокатской конторе Томаса, обвинила бывшего начальника в «сексуальном домогательстве». Отбиваясь во время слушаний (за которыми американцы, затаив дыхание, следили по телевидению и которые раскололи нацию на два лагеря) от вопросов своих оппонентов из Демократической партии, Кларенс Томас применил тактику устрашения. Членам комиссии (особенно Эдварду Кеннеди, известному ловеласу и любителю спиртного) явно было не по себе, когда он прямо спросил их, как они реагировали бы на подобные обвинения. В последнем акте разыгранного спектакля, он назвал процедуру «современным линчеванием заносчивых черных, которые стараются пробиться в жизни и… осмеливаются плевать на старые законы». Томас заставил комиссию занять оборонительную позицию и тем самым деморализовал «благородное собрание».
Разозлись вовремя. Большинство «деспотов», чтобы добиться своего, умеют в нужное время и в нужном месте изобразить приступ ярости и гнева. Так они не только выходят из сложных ситуаций, но и на корню подавляют возможное недовольство подчиненных. Однако, разражаясь гневной тирадой, они не всегда могут сдержать себя и следовать заранее составленному сценарию, хотя им удается даже подобные срывы обернуть себе на пользу. Популярный телеведущий Крис Мэттьюс, знаток мировой политики, однажды сказал: «Не стремитесь прослыть хорошим человеком — вы от этого ничего не выиграете». Мэттьюз вспоминает годы работы с бывшим сенатором штата Мен Эдом Маски: «Маски был лучше всех — лучшим из лучших, потому что никто не хотел связываться с ним. Все рассуждали так: ну пойду я к нему, испорчу себе день… делать мне нечего?! Дурной нрав — мощнейший политический инструмент, ведь обычно люди считают, что худой мир лучше доброй ссоры». Многие как следует подумают, прежде чем сойтись в ожесточенной схватке с человеком, готовым уничтожить все вокруг, лишь бы ни на йоту не отступить от своего.
Подчиненные зачастую не понимают, что лучше всего пореже сталкиваться лицом к лицу с деспотичным начальником, покинуть поле боя и увернуться от схватки или затаиться, надеясь, что кто-то другой осмелится поднять руку на «дракона». Как бы то ни было, «чудовище» найдет себе добычу. Напускать на себя гнев особенно любят политики. Лауреат премии Пулитцера журналист Хедрик Смит называет это умение «защитой дикобраза».
Умей заинтриговать. Сегодня, наверное, нет такого издания, посвященного лидерству, в котором бы не затрагивалась тема прозрачности. Мы доверяем руководителям, лишь если знаем их намерения и мотивы, утверждает большинство авторов. Раз так, значит, руководителям нужно сделать все возможное, чтобы окружающие понимали, почему они делают то, что делают. «Деспотов» этим не пронять. Им нравится, когда их считают темной лошадкой, так проще держать в напряжении подчиненных и изменять свой курс без ущерба для собственной репутации. Подчиненные могут лишь догадываться об их прошлом и планах на будущее: эффект неожиданности — конек таких управленцев.
Иногда лидеры сознательно держат дистанцию с подчиненными, чтобы поплотнее окутать себя завесой тайны: именно такой тактики придерживаются многие великие «деспоты». Когда Роберт Макнамара был министром обороны США, он славился прежде всего своей холодностью и отчужденностью. Журналист и историк Дэвид Халберстам в книге «Сведение счетов» (David Halberstam. The Reckoning) отмечает: «Он старался ни с кем не беседовать с глазу на глаз. Во-первых, ему не хотелось попусту тратить время, а во-вторых — завязывать с кем бы то ни было доверительные отношения, во всяком случае с подчиненными». Общаясь как с политическими оппонентами, так и с собственными сотрудниками, он разыгрывал «устрашающие» театрализованные представления. Но при этом министр мог быть невероятно обаятельным — если хотел понравиться. Скажем, с президентами Кеннеди и Джонсоном, своим непосредственным начальством, Макнамара, по воспоминаниям знавших его тогда людей, был внимательным, остроумным и доброжелательным. Благодаря необыкновенному таланту вести беседу министр всегда был душой компании на приемах в Белом доме. Пример Макнамары доказывает, что великие «деспоты» — еще и великие приспособленцы: когда им выгодно, они меняют манеру поведения, словно хамелеоны — окраску.
Угрюмость и немногословность — тоже оружие из арсенала «деспотов». «Вы не знаете, в чем провинились, но чувствуете, что вами недовольны», — говорила бывшая сотрудница Hewlett-Packard, вспоминая встречу с исполнительным директором Карли Фиориной. Подчиненные угрюмых «деспотов» пытаются понять, как к ним относится начальник и как бы ему угодить. Имея дело с самыми талантливыми «молчунами», вы никогда и не догадаетесь, что они просто-напросто запугивают вас. Когда ваши нервы не выдерживают, они с видом невинного младенца начинают убеждать вас в том, что вы их неправильно поняли или что у вас паранойя. По словам сотрудников Disney, именно так себя часто вел глава компании Майкл Айзнер.
Знай и контролируй все. Еще одно орудие устрашения — владение проверенной информацией, или, по крайней мере, создание такой видимости. «Информационные деспоты» всегда в курсе последних событий, помнят множество фактов и цифр, и в тот самый момент, пока противник пытается найти убедительный довод, наносят точный удар. Скажем, премьер-министр Великобритании Маргарет Тетчер славилась легендарной способностью сбивать с ног оппонентов поразительной осведомленностью в любом обсуждаемом вопросе. Один из политических обозревателей назвал Тетчер «гением информированности». По его словам, «она была напичкана фактами и цифрами и никогда ничего не забывала… В этом ей не было равных». Однажды во время дебатов, бушевавших в палате общин, она в пух и прах разгромила Ричарда Кроссмана, талантливого и уважаемого члена парламента. «Было очевидно, — вспоминал Джон Бойд-Карпентер, член тогдашнего кабинета министров, — что она как следует подготовилась к бою, а вот он — нет».
Порой и неважно, соответствуют ли факты действительности, главное — произвести на собеседника впечатление или подкрепить свои аргументы. Одержать победу можно и помощью непроверенной или неточной информации, если, конечно, выкладывать ее с невозмутимым видом и в нужный момент: не каждый осмелится напасть на человека, который уверенно, со знанием дела излагает суть проблемы. Только позже, проверив точность приведенных данных, люди понимают, что их попросту обвели вокруг пальца. Но после драки кулаками не машут: момент упущен, и все лавры достались победителю. Виртуозно владел этим приемом Роберт Макнамара. Когда он возглавлял Ford, Ли Якокка, работавший там же, в беседе с сослуживцем так отозвался о президенте компании: «У этого сукина сына всегда есть ответ на любой вопрос. Но, знаешь, я тут после совещания кое-что проверил: оказалось, что он врет на каждом шагу. И ведь никогда не догадаешься!»
Притягательность «деспотов»
О какой притягательности может идти речь, ведь мы говорим о людях, которые не уважают чувства других и устанавливают для них планку на недосягаемую высоту?! — возмутитесь вы. — Они ни в грош не ставят даже тех, кто соответствует их жестким требованиям.
И все же, несмотря на все их недостатки, «деспоты» словно магнитом притягивают к себе самых талантливых. Вот что Эдвард Вилсон, знаменитый гарвардский биолог, рассказывал о своем бывшем коллеге, блестящем ученом Джеймсе Уотсоне, получившем (вместе Фрэнсисом Криком и Морисом Уилкинсом) Нобелевскую премии по физиологии и медицине за открытия в области молекулярной структуры ДНК: «Он приехал в Гарвард с твердым убеждением, что биологию необходимо коренным образом перестроить… На заседаниях кафедры Уотсон просто излучал презрение к окружающим. С коллегами, которые не разделяли его взглядов, он вел себя настолько неучтиво, разговаривал с ними так грубо, будто задался целью выжить их из университета и боялся, что, дай им поблажку, они, чего доброго, останутся в университете. Не удивительно, что мало у кого хватало духу сделать Уотсону замечание. Однако его студенты — а среди них много ученых с мировым именем, — вспоминая бывшего преподавателя, говорят, что он умел не только требовать, но и вдохновлять. По словам одного из них, Уотсон «вызывал страх и в то же время заражал своей страстью к науке, поэтому студенты вкалывали, не поднимая головы».
В деловом мире подобные истории — дело обычное. Вот что топ-менеджер издательского дома Martha Stewart рассказал мне о том, как вместе с Мартой Стьюарт работал над одним проектом: «У нее потрясающе организованный, упорядоченный ум. Она схватывала все налету и точно выделяла одну-единственную проблему, на которой необходимо было сосредоточиться в данный момент. Марту выводило из себя, если ее не понимали с полуслова, в таких случаях она вела себя весьма грубо, но если вы поспевали за ней и ей нравилось, как вы работаете, все шло как по маслу».
Бывший управляющий компании Apple, который в 1984 году принимал непосредственное участие в выпуске на рынок легких и удобных персональных компьютеров Macintosh с графическим интерфейсом и мышью, похожим образом характеризует Стива Джобса: «Он был самым тяжелым человеком, с которым мне когда-либо приходилось работать, и при этом — самым талантливым технарем. Никто не разбирался в технологиях лучше него, никто так тонко не чувствовал, в какую сторону идет развитие».
«Деспоты» внушают страх, но страх, которые вселяют самые талантливые из них, несколько иного рода: больше всего подчиненные бояться не оправдать их надежд — этим, кстати, они и отличаются от заурядных руководителей-хамов. Один из помощников легендарного адмирала Хаима Риковера, отца атомного флота США, говорил мне: «Я дорожил его мнением больше, чем мнением отца, и самым страшным для меня было разочаровать его». В том же духе сотрудник компании Pixar вспоминает о работе под руководством Стива Джобса: «У нас все боялись огорчить его. Если он был тобой недоволен, хотелось пойти и удавиться».
Из сказанного ясно, что людям нравится работать с «деспотами»: от них можно многому научиться, они заражают своей страстью и вдохновляют на большие свершения. Почти все мои собеседники признают это. Подчас люди очаровываются такими начальниками еще и потому, что и сами были бы не прочь хотя бы отчасти походить на них — стать немножко «диктаторами». На своих семинарах в Стэнфорде для руководителей высшего звена я попросил учащихся сказать, каких лидерских качеств им не хватает и какие они хотели бы приобрести. Признаюсь, я ожидал услышать о качествах, присущих руководителям с межличностным и эмоциональным интеллектом — предметом исследования Дэниела Гоулмана и других ученых. К моему удивлению, уже состоявшиеся, опытные топ-менеджеры в первую очередь называли жесткость и умение применять силу. Несмотря на все свои успехи, они считали себя «слишком хорошими» и признавали, что, к сожалению, слишком зависят от того, что думают о них подчиненные.
Эти руководители утверждали, что хорошо умеют ладить с людьми и управлять ими: по их мнению, они в полной мере обладали межличностным интеллектом, знали, как мягкими методами воздействия добиваться превосходных результатов. Тем не менее многие из них ощущали, что чуткое отношение к людям мешает им делать «грязную работу», без которой порой невозможно вывести организацию на качественно новый уровень. Они отлично понимали, что им (как, пожалуй, и большинству из нас) не так-то просто вести себя жестко — тут требуются немалые усилия. К примеру, один из топ-менеджеров хотел бы освоить командный тон и более решительно разговаривать с советом директоров. Другой сказал: «Я мечтаю, как Карли Фиорина, взглядом сбивать оппонентов с ног». Мои «студенты» считали, что добились меньшего, чем могли бы, и только потому, что полностью не использовали данную им власть. Другими словами, они готовы были поступиться принципами сочувствия и взаимопонимания ради куда менее гуманных методов «политического» управления.
***
Деспотичных руководителей не любят, но самых выдающихся представителей этой породы уважают. Политический интеллект, несмотря на свои минусы, может играть созидательную роль — важно, какая преследуется цель. Вот что пишет один из обозревателей о тирании Майкла Эйснера в компании Disney: «В рассказах о высокомерном, жадном, бесчувственном Эйснере обычно отсутствует одна, куда более занимательная сюжетная линия: как Эйснер превратил среднюю компанию, производящую мультфильмы и владеющую парками развлечений, в одну из самых сильных мировых корпораций. Сегодня рыночная стоимость Disney составляет $57,1 млрд».
Прежде чем оставить за бортом деспотичных управленцев и направить судно к берегам спокойствия, великодушия и скромности, стоит оглянуться и оценить потери. Может, «тираны» и раскачивали лодку, но ведь именно при них расцвели возглавляемые ими компании.
|
