Нас мало, но мы в команде
Роман Крецул
Источник: Журнал "Кадровый менеджмент"
Спорить о различиях между крупными и маленькими компаниями можно долго. Тем не менее, большинство теоретиков менеджмента и руководителей компаний сходятся на том, что использование опыта крупных корпораций в малом
Спорить о различиях между крупными и маленькими компаниями можно долго. Тем не менее, большинство теоретиков менеджмента и руководителей компаний сходятся на том, что использование опыта крупных корпораций в малом бизнесе полностью оправдано. Для этого достаточно адаптировать соответствующие методики управления к специфике конкретных компаний.
К разорению – "своими методами"
"В моей компании всего восемь человек, – любил говорить владелец одного рекламного агентства, – и необходимости пользоваться опытом крупных компаний я не вижу. У нас сложилась своя корпоративная культура и система отношений, которая не нуждается в оптимизации. Кроме того, слишком велика разница между маленькими и крупными компаниями. Я предпочитаю управлять своими методами". "Свои методы", однако, не сработали, когда в компании вспыхнул первый серьезный конфликт. Даже отличное знание отрасли и личная инициатива не помешали основателю в одночасье остаться без большей части команды и в конечном итоге потерять бизнес.
Почти полвека назад признанный гуру управления Питер Друкер (Peter Drucker) вывел универсальную формулу, которая звучит так: "Виды бизнеса различны, но бизнес как система остается одним и тем же, независимо от его масштаба и структуры, товаров, технологий и рынков, от культуры и компетентности управления. Это общая реальность бизнеса". С ним согласны многие руководители как западных, так и российских компаний. Их уверенность основывается на том факте, что базовые потребности людей остаются одинаковыми вне зависимости от региона и сферы деятельности. При этом отраслевая специфика накладывает свой отпечаток на систему управления, но не определяет ее базовые принципы.
Тем не менее, говорить о том, что малый и крупный бизнес не отличаются друг от друга, по меньшей мере, наивно. Оставаясь одинаковыми в своей основе, любые методики управления необходимо адаптировать под особенности конкретной организации.
У малых компаний таких особенностей обычно две – недостойная формализация бизнес-процессов и нехватка свободных средств. Влияние этих факторов на методы управления в маленьких компаниях можно проследить на примере трех составляющих работы с персоналом – подбора, компенсационной политики и схемы продвижения по службе.
Единый подбор
Утверждение о единстве методов управления можно рассмотреть применительно к работе с персоналом, например, подбору сотрудников. "То, как осуществляется подбор персонала, скорее зависит не от размера компании, а от ее организационной культуры", – утверждает Олег Смердов, вицепрезидент по управлению персоналом компании "Сибирский цемент". Не секрет, что в малом бизнесе поиск сотрудников осуществляется в основном силами руководителя компании и его коллег.
Несмотря на то что сама процедура подбора в небольшой компании может быть менее формализована, чем в крупной, относиться к ней необходимо не менее ответственно. Многие руководители небольших организаций пользуются при подборе практическими методиками, разработанными для профессиональных рекрутеров, а некоторые даже создают свои. Где-то ими становятся тесты на определение уровня интеллекта, где-то – тесты, направленные на выявление психологических и поведенческих характеристик (например, для сотрудников, занимающихся продажами), где-то – проверка на знание основных принципов ведения бизнеса в данной отрасли.
Так или иначе, в каждой компании со временем вырабатываются свои традиции подбора и формируется представление, каким должен быть сотрудник, соответствующий корпоративной культуре. Последний фактор многие руководители называют в числе определяющих для принятия решения о приеме на работу. В небольшом коллективе, всем членам которого постоянно приходится взаимодействовать по самым разным вопросам, отношения между сотрудниками напрямую влияют на финансовые показатели всего бизнеса.
Для небольших предприятий принципиально важна готовность сотрудников участвовать во всех рабочих процессах в компании. К примеру, если в небольшой организации сложилась здоровая корпоративная культура, то при проблемах в одном отделе сотрудники другого приложат усилия для помощи коллегам – даже если это не входит в их должностные обязанности. Поэтому руководителю небольшой компании нелишне узнавать интересы кандидата, спрашивать о его жизненных устремлениях, о его видении собственного будущего. И здесь у него есть неоспоримое преимущество: с человеком, которого он нанимает, ему и предстоит работать, в то время как HR-специалист крупной компании подбирает сотрудников для своих коллег, которые не всегда могут быть довольны результатами подбора.
По сути, в маленьких компаниях кандидатов, как правило, оценивают по трем основным параметрам, каждому из которых придается равное значение: это собственно профессиональные навыки, необходимые для работы на позиции, соответствие сложившемуся коллективу и дополнительные качества, которые определяются руководством (например, уровень интеллекта или развитость коммуникативных навыков). Разносторонность требований и подчас отсутствие формальных критериев отбора часто становится причиной того, что многим специалистам, особенно начинающим, гораздо проще устроиться на работу в именитую корпорацию, чем в компанию, которая при малом размере является лидером в своем сегменте и пользуется известностью на рынке. Такую картину рисует и статистика: согласно исследованиям, компании с численностью до 100 человек платят сотрудникам на 10–60% больше, чем крупные компании-бренды.
Справедливое распределение
Процедура подбора при всей своей значимости и сложности исполнения вряд ли может преподнести неприятные сюрпризы руководителю небольшой компании. Другое дело – компенсационная политика. И сложность здесь – также в отсутствии формальных схем. С одной стороны, хорошо, когда все сотрудники знают друг друга и могут определить качество и результаты работы буквально на "глазок", не прибегая к сложным и затратным по времени и финансам процедурам. Но такая практика потенциально может стать причиной больших проблем в коллективе. Нередко можно наблюдать, что сотрудники, работающие на одинаковых позициях, работают с разной эффективностью, а измерить это с помощью количественных показателей не представляется возможным.
В некоторых компаниях качество выполненной работы определяется в соответствии с личным мнением руководства, а уже исходя из этого устанавливается размер заработной платы. Некоторые менеджеры рассуждают иначе: размер компенсаций для всех сотрудников на аналогичных позициях должен быть одинаков, а мотивировать персонал нужно другими методами – в частности, обучением и нематериальными поощрениями.
При этом оба подхода в равной степени несвободны от определенного риска. У сотрудников могут оказаться разные представления о справедливости, и если в первом случае можно столкнуться с внезапным недовольством сотрудника, спрашивающего, почему он получает меньше за ту же работу, то во втором – обиженным может почувствовать себя тот, кто считает свой труд более ценным. Вероятность каждого из этих двух исходов весьма высока – несмотря на то что в правилах большинства компаний записан запрет на обсуждение финансовых вопросов, на практике он мало где соблюдается, а проконтролировать кулуарные разговоры на сто процентов просто невозможно.
Вместе с тем для маленькой компании, особенно работающей в секторе b2b, может быть достаточно одного крупного скандала, чтобы распрощаться с бизнесом. И здесь руководитель должен уметь предвидеть подобное развитие событий и уметь находить подход к каждому сотруднику с учетом его нужд. Крупной компании подобных опасностей избежать гораздо легче благодаря разработанным системам грейдов, а также возможности в любое время провести ассессмент-центр, который объективно может показать интересующемуся сотруднику, что размер его зарплаты справедлив. Далеко не все маленькие компании могут позволить себе выделить большие средства на материальную мотивацию персонала.
Тем не менее это не означает, что они находятся в проигрышном положении: "Крупные компании могут предлагать опционы, крупные бонусы по итогам года, дорогостоящие подарки и путешествия лучшим сотрудникам, – объясняет Ильгиз Валинуров, управляющий партнер компании Business Connection. – Это обычно недоступно сотрудникам небольших компаний, но зато последние могут более гибко подходить к индивидуальной мотивации сотрудника и дать ему именно то, что его интересует на данном этапе карьеры, а не то, что предусмотрено корпоративным кодексом". Напротив, такие организации обладают даже определенным преимуществом.
Первый или последний?
Что является главным фактором, определяющим решение специалиста о том, в какой компании – маленькой, средней или крупной – он хочет работать? Вряд ли здесь можно говорить о зарплате или корпоративном бренде – маленькая компания может иметь большую прибыль и быть лидером рынка, пользуясь огромным авторитетом в глазах профессионального сообщества.
Специалисты, принципиально выбирающие работу в крупных компаниях, в качестве главных причин указывают чувство стабильности и перспективу карьерного и профессионального роста. Такие перспективы обеспечиваются за счет разветвленной иерархической структуры – чем больше звеньев управленческой вертикали существует в компании, тем больше вероятность, что сотрудник со временем займет одно из них.
Однако представление о том, что в рамках маленькой компании невозможно сделать большую карьеру, является заблуждением. На самом деле, возможности те же самые – они различаются лишь способом реализации. Однако если в крупной компании, работающей как отлаженный механизм, основным условием продвижения по службе зачастую является исполнительность и аккуратность, то есть качества, направленные на поддержание бесперебойной работы этого механизма, то в маленькой необходимо проявлять инициативу и быть максимально активным. Нередки случаи, когда сотрудник, предложивший эффективное решение для успешного открытия нового направления, становится руководителем направления, а при успешном освоении в новой должности влияет и на всю стратегию развития бизнеса.
То же касается и вопросов развития профессиональных компетенций – если компания не может себе позволить отправить сотрудников за границу для получения степени MBA, это не значит, что они потеряют в своем развитии по сравнению со своими коллегами, работающими в крупных компаниях. "При желании маленькая фирма может обеспечить не менее качественное и быстрое развитие своих сотрудников, организуя так называемое обучение действием", – отмечает Олег Смердов. Преимущество сотрудников маленьких компаний – близость к руководству всех уровней. Так, не многие работники средних и крупных компаний могут похвастаться тем, что, к примеру, адаптационный курс для них читал сам владелец бизнеса.
|
