Фактор без страха

Эти рынки напоминают переполненную чашу – они насыщены продуктами и неприступны для новых игроков. Но все же смельчакам иногда удается попасть в «запретную зону», а в отдельных случаях – даже изменить на рынках

Эти рынки напоминают переполненную чашу – они насыщены продуктами и неприступны для новых игроков. Но все же смельчакам иногда удается попасть в «запретную зону», а в отдельных случаях – даже изменить на рынках расстановку сил.

Аналитики, еще год назад находившие российский рынок пива перенасыщенным и не верившие в появление на нем новых марок, оказались не слишком проницательны. На днях еще один пивоваренный гигант – американская компания Anheuser-Busch – договорился о производстве пива под маркой BUD на петербургском заводе Heineken. И едва ли это последний пивной брэнд, приходящий в Россию.

Генеральный директор представительства Coors Brewers Russia Дэвид Грин чуть меньше года назад в интервью "Секрета фирмы" отмечал, что «у новых пивных марок есть возможность найти и занять свою нишу на российском рынке». К 2006 году американо-канадская компания рассчитывала занять с маркой Coors Fine Light 2% местного рынка лицензионного пива. Однако прогнозы не сбылись. В начале этого года Molson Coors решила уйти из страны, закрыв здесь свое представительство.

Сегодня в России присутствуют по меньшей мере пять сотен марок пива – включая отечественные, лицензионные и импортные. По широте пивного ассортимента московские киоски почти не уступают западным супермаркетам. Но это обстоятельство с легкостью игнорируют компании, заявляющие о планах занять свое место на полках российских магазинов. «Места хватит всем»,– одна из любимых фраз менеджеров фирм, которые еще толком не понимают, во что ввязались.

Почему компании делают это
Компании стремились и будут стремиться туда, где их никто не ждет – на рынки, переживающие стадии зрелости и даже спада. Французский исследователь регрессирующих отраслей Оливье Санзо считает, что «крайне неприятный фактор высокой конкуренции уравновешивается желанием проникнуть на рынок, где есть стабильный спрос, сохраняющийся даже в случае общей рецессии и спада».

Но этот «неприятный фактор» может обернуться для непрошенного гостя невосполнимыми финансовыми потерями, так что причины, по которым компании пытаются брать на абордаж неприступные рынки, требуют рациональных пояснений. Можно выделить три основных мотива для такого решения.

1. Невозможность роста на домашней территории и, как выход, экспансия на чужую. В частности, по этой причине открывшая 80 аптек и 30 фарммаркетов (аптечных магазинов) в Санкт-Петербурге сеть «Первая помощь» вынуждена выходить на рынок Москвы – по всем оценкам, уже переполненный предложением и с дефицитом торговых площадей. В столице действуют около десятка аптечных сетей, не считая множества частных и государственных аптек. Согласно данным агентства DSM Group, по количеству аптек на число горожан Москва превосходит страны Западной Европы: на одну аптеку приходятся 3,2 тыс. человек (в Германии и Бельгии – 3,7–3,8 тыс., а в Великобритании и вовсе 4,8 тыс. человек). Впрочем, это не помешало «Первой помощи» уже открыть в столице первую точку с намерением увеличить их число до 20 только за этот год.

2. Трудности развития в первоначально избранном узком секторе рынка. Даже неудачный опыт конкурентов не остановил компанию «Солнечные продукты», которая вознамерилась занять 5% российского рынка бутилированного подсолнечного масла, где новым брэндам, как отмечают в торговом доме WJ, за последнее время не удавалось подняться выше минимального объема продаж. Пойти на этот авантюрный шаг ее заставила собственная доля на рынке маргарина и спредов, несмотря на все усилия, остающаяся неизменной вот уже несколько лет.

3. Иллюзии высокой эластичности спроса. Выражаясь словами Теодора Левита, «воображаемая конъюнктура» погружает фирму в состояние, при котором она не замечает барьеров входа на плотный рынок. Прозрение приходит, и довольно быстро – с отрицательной динамикой продаж.

Впрочем, нет ничего тривиальнее конкуренции как причины сворачивания амбициозных проектов (если не финансового краха). Удивляет другое: как новой компании с ограниченными финансовыми возможностями удается утвердиться на рынке, за каждую пядь которого ведется ожесточенная борьба?

Проанализировав обстоятельства выхода на конкурентные рынки целого ряда российских компаний, СФ выделил несколько успешных стратегий.

Марка Bud рискует затеряться на пестрящем предложениями российском рынке пива

Конкуренция в мирных целях
Для крупных и инертных компаний, как считает Майкл Портер, зрелость рынка – не лучшая новость. Однако гибким компаниям небольшого размера эта стадия дает некоторые преимущества: им легче провести сегментацию. «Аналогичным образом,– полагает Портер,– новая фирма, входящая в отрасль на этапе ее перехода к зрелости и обладающая финансовыми и иными ресурсами, но свободная от связей с прошлым, часто оказывается в состоянии занять сильную позицию на рынке».

Мысль Портера в полной мере можно отнести к так называемой интеграционной стратегии – превращение конкурентов в партнеров. Ее суть в том, что компания при выходе на переполненный рынок не вступает в конкуренцию с действующими игроками, но вовлекает их в сферу своей деятельности, являясь предвестником новых технологий.

Подобную карту разыграла компания Mobile Innovations, которая недавно вышла на российский рынок мобильного контента со своим продуктом iDea Fun. Компания была основана на деньги зарубежных венчурных инвесторов в середине 2005 года. Уже тогда было заметно, что рынок стагнирует. По оценкам аналитиков из J’son & Partners, за прошлый год он вырос всего на 20% вместо прогнозируемых 160%. Отчаянная конкуренция провайдеров услуги привела «к драматическому падению маржи вплоть до нуля», как охарактеризовал ситуацию один из участников рынка.

«Мы не могли действовать обычными методами,– уверен директор Mobile Innovations Алексей Крайнов.– Рынок был поделен, и затраты на поддержание своего присутствия на нем слишком высоки». Компания решила сделать ставку на ноу-хау. Были изучены тенденции и перспективы аналогичных рынков Европы, США и в первую очередь Японии.

В результате была создана платформа, позволяющая работать со всеми существующими формами мобильного контента, а также включающая поддержку чатов, блогов и игровых ресурсов. Более того, гибкая архитектура iDea Fun помогает интегрировать в себя новые продукты, что особенно актуально, учитывая перспективу появления сетей 3G. «Это принцип оболочки, в которую встроится любое легко модифицируемое содержание, при этом его объем может увеличиваться практически бесконечно»,– объясняет Крайнов.

Преимущество нового решения Mobile Innovations оценили два ведущих контент-провайдера и уже заключили с компанией договора о сотрудничестве. Кроме того, новой фирме удалось подписать контракт с крупнейшей виртуальной службой знакомств mamba.ru. Сейчас она ведет переговоры c Rambler, представителем компании–разработчика самого распространенного в России интернет-пейджера ICQ. При этом все бывшие конкуренты должны начать благодаря iDea Fun работать в единой связке: распространение нового продукта с контентом партнеров пойдет одновременно по всем каналам.

Пока iDea Fun работает в тестовом режиме. По словам Алексея Крайнова, ею пользуются всего около 3 тыс. абонентов. Но в компании надеются, что через год (с момента коммерческого запуска) их число может составить 250 тыс., а еще через два с половиной года – до 1 млн, если удастся быстро подключить других провайдеров. «Вложения в ноу-хау обошлись нам приблизительно в $500 тыс., в то время как входная плата на рынок мобильного контента до сих пор составляла минимум $1 млн»,– отмечает Алексей Крайнов.

Старое по-новому
Современное разнообразие торговых форматов открывает перед компанией широкие возможности для творческого комбинирования продукта и способов его продаж. Необычный формат позволяет ей выйти на высококонкурентный рынок без лобового столкновения с существующими игроками, привлекая потребителя принципиально новым сервисом.

До недавнего времени сеть магазинов Sunrise, в основном торгующих компьютерами и комплектующими к ним, развивалась только в регионах. Следующим логичным шагом компания посчитала проникновение в столицу. Но результаты работы первых же двух салонов сети в Москве показали, что этот рынок ей не по зубам. «Конкуренты давили со всех сторон»,– признается один из топ-менеджеров Sunrise.

Рынок компьютерной розницы в Москве уже давно стремится к насыщению. Поэтому компании, развивающие компьютерный ритейл, все чаще предпочитают инвестировать за пределами МКАД. Неслучайно крупный российский дистрибутор компьютерной и цифровой техники Merlion, объявивший на днях о планах создания сети из 500 розничных компьютерных магазинов «Позитроника», в Москве за этот год собирается открыть не более пяти точек – в 30 раз меньше, чем в регионах. Тем временем конкуренция в столице обостряется не только между салонами. Заметную долю оттягивают компьютерные рынки типа Савеловского.

В конце концов в центральном офисе Sunrise уже подумывали сворачивать розничный бизнес в Москве и, вероятно, поступили бы так, если бы одному из менеджеров не пришла в голову любопытная идея. А что, предположил он, если дать покупателю то, чем тот уже пользуется с помощью различных каналов продаж, но все сразу и в красивой оболочке? Так появился первый в России компьютерный гипермаркет «Санрайз-про». «Гипермаркет сотворил чудо,– утверждает директор рекламного отдела „Санрайз-про” Андрей Асадчев.– Всего через полтора года после его открытия мы вошли в пятерку крупнейших розничных торговцев Москвы».

Фактически речь идет о создании узкоспециализированного ритейлингового сервиса, подобного давно опробованным на Западе и развивающимся в России мебельным, строительным или садовым гипермаркетам. В данном случае был применен принцип интернет-магазина. В зале нет ни товаров, ни продавцов – только терминалы, где можно выбрать нужные позиции и сделать заказ (похожим образом выглядят торговые залы сети продуктовых магазинов «Утконос»).

Проведенные Sunrise исследования говорили том, что потребителей привлекает в первую очередь широта ассортимента. К тому же многие из них предпочитают делать покупки в интернете, поскольку чаще всего точно знают, что им нужно, и ориентируется главным образом на стоимость. Учитывая это, «Санрайз-про» попытался предложить клиентам привычный для них формат обслуживания и низкие цены (поскольку исключил из оборота часть расходов, типичных для классической розницы). При этом если покупателю все же нужна консультация, она оказывается на платной основе (300 руб. за полчаса). Тот же принцип действует и для других услуг – сборки, доставки, предварительного заказа товара.

Благодаря автоматизированной системе, объединяющей торговый зал с кассами и складами, почти всегда удается избежать неприятной ситуации, часто встречающейся в других отраслевых гипермаркетах, когда товар, имеющийся по данным компьютера в наличии, на самом деле отсутствует. «Объективное преимущество нашего гипермаркета в том, что не нужно ходить мимо длинных стеллажей и мучительно отыскивать нужную вещь»,– считает Андрей Асадчев.

Питерская сеть аптек «Первая помощь» на столичный рынок вышла последней

Игольное ушко спроса
Обычно стратегия бесконечного разнообразия связана с огромным риском для реализующей ее компании. Идея здесь следует из самого названия. В потребительской аудитории, в целом консервативной, всегда найдется прослойка людей, падких на все новое. Следовательно, товар или услуга «с небольшими отличиями» – имиджевыми или функциональными – теоретически обеспечит компании определенную долю даже самого насыщенного рынка.

На деле решение потеснить конкурентов на рынке круглых мячей всех мыслимых цветов и размеров путем придания продукту новой (допустим, более квадратной) формы редко приводит к успеху. Но изучение спроса, по тем или иным причинам неудовлетворенного, может открыть вакансию для новичка.

Дополнением к существующему предложению в Москве полтора года назад стал журнал Time Out, выпускаемый петербургским ИД «Собака» по лицензии британского издателя. Ситуация на рынке тогда была крайне сложной. В столице, где количество культурных событий не так велико, к появлению Time Out выходили по меньшей мере три издания аналогичного формата – прежде всего журнал «Афиша», а также «Ваш досуг» и «Где» (кроме того, в Москве распространялось бесплатное издание Where, но оно издавалось на английском языке и, соответственно, целиком было ориентировано на иностранцев). Какое-то время выходил журнал «Личное время», периодичностью и содержанием повторявший «Афишу». Но вскоре он был закрыт.

Никто не ожидал новинок в этой тесной нише. А когда стало известно о планах запуска российского Time Out, генеральный директор «Венето» (издателя «Где») Олег Иванов назвал его «совершенно глупым занятием» и вряд ли был одинок в своем мнении.

Между тем журналу удалось занять определенное место на московском рынке досуговой периодики. Что сделал Time Out? Ничего сверхъестественного: тщательно изучив поле предстоящей битвы, рекомендовал розничную цену на свои еженедельные номера на уровне 30 руб., в то время как самый известный на рынке журнал «Афиша» выходил дважды в месяц и стоил вдвое дороже. Что касается контента, издание предложило читателям нечто среднее между все той же «Афишей», легким чтивом для интеллектуалов,– и народными журналами без затей типа «Вашего досуга».

Таким образом Time Out сумел разнообразить ассортимент. «Конечно, входить последним на конкурентный рынок всегда дороже,– говорит гендиректор издательского дома „Собака” Олег Ряженов.– Но мы были уверены, что сможем предложить рынку что-то новое, чего нет у конкурентов».

Впрочем, очевидно: уверенность, с какой компании отправляются покорять конкурентные рынки, сама по себе еще не является победоносным оружием. Какие бы умные стратегии ни служили заявленной цели, они тем не менее не могут подменить собой два качества, украшающих менеджмент любой фирмы,– осмотрительность и трезвую самооценку.

ПЯТЬ ДЕРЗКИХ ВЫХОДОВ 1. Когда Ричард Брэнсон заявил о выходе на мировой рынок soft drinks, почти безраздельно контролируемый Coca-Cola и PepsiCo, его посчитали безумцем (впрочем, не в первый раз). Virgin Cola в 1994 году за считаные месяцы захватила 50% рынка Великобритании благодаря скандальным акциям, выдуманным самим Брэнсоном. Узнав, что PepsiCo решила поменять цвет бутылок на синий, Брэнсон объявил, что изобрел бутылку, которая становится синей, если кола внутри выдохлась. Американская актриса Памела Андерсон согласилась стать моделью для бутылки Virgin Cola. Так что всякий раз, беря ее в руки, потребитель как будто сжимал талию кинозвезды. Правда, потом пыл Брэнсона поутих, и популярность Virgin Cola стала снижаться. Сегодня на рынке Англии напиток занимает четвертое место по объему продаж. 2. Компания Voxan сделала ставку на любовь французов к мотоциклам (во Франции их покупают почти 100 тыс. ежегодно) и решилась в начале 1990-х годов начать их производство, хотя на рынке уже присутствовали такие общепризнанные лидеры, как Kawasaki, Suzuki, Honda, Yamaha. Сначала дела шли не очень успешно, но затем Voxan перешла к производителю яхт Didier Cazeaux. Новый владелец наполовину сократил расходы, закрыв бесполезную сеть дистрибуции и поменяв поставщика деталей на более выгодного. А потом вдвое увеличил цену своих мотоциклов, сделав основной акцент на их уникальности и послепродажном сервисе. Мотоциклы стали выпускать ограниченными сериями. За два года объемы продаж выросли в несколько раз, хотя стоимость мотоцикла составляет как минимум 18 тыс. евро. 3. Удача Beurger King Muslim (BKM), прошлым летом вышедшего на парижский рынок fast food, объясняется не только ориентацией ресторана на клиентов определенного вероисповедания. Конечно, BKM изначально создавался с расчетом на мусульман, которые не могут посещать обычные заведения, поскольку не уверены в происхождении и способе приготовления продуктов. Но в стратегию закладывалась и возможность отвлечь клиентов от конкурентов BKM. Поэтому внешний вид ресторана и условия обслуживания ничем не отличались от обычных французских заведений, а еда там была даже более качественной. Стратегия себя оправдала: за три месяца BKM удалось привлечь треть посетителей соседних ресторанов, не считая клиентов-мусульман. 4. В 2004 году модный журнал Elle назвал джинсы бразильского предпринимателя Алькира Аморима лучшими в мире. Интересно, что особый успех его товару удалось снискать на родине джинсов – американском рынке, на котором предельно высокая конкуренция производителей. При этом Алькир Аморим практически не тратился на маркетинг. Бизнесмен использовал желание женщин быть сексуально привлекательными и просто-напросто сделал специальные вкладки на бедрах, зрительно увеличив их объем. Подчеркивая эксклюзивность своего товара, Алькир Аморим продает его только в известных бутиках по $400 за пару. Впрочем, женщины, мечтающие выглядеть как Дженнифер Лопес, готовы пойти и не на такие расходы. 5. Дисконтный фондовый брокер Charles Schwab появился в нише интернет-торговли одним из последних и имел мало шансов в ней преуспеть. Конкуренты, среди которых были гиганты вроде E-Trade и Ameritrade, безжалостно демпинговали. Тем не менее компании удалось потеснить соперников на новом для себя поле. В отличие от обычных онлайновых брокеров Charles Schwab стал выступать в амплуа инвестконсультанта, ко всему прочему предоставляя клиентам широкий доступ к деловой информации. Теперь операции в сети приносят брокеру половину всего дохода. К тому же, проводя курсы по торговле в интернете, фирме удалось увеличить число агентов. По их количеству Charles Schwab – крупнейший фондовый брокер в мире.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Создание микромонополии на свежую идею – главная составляющая успешного выхода на конкурентный рынок» Григорий Фидельман, президент Московского перестраховочного общества (ОАО «Москва Ре»): – Мне близки принципы, сформулированные Майклом Портером: быть уникальным, создавать то, что никто до тебя не делал. Примерно ту же идею высказывают Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей известной книге «Бизнес в стиле фанк». На мой взгляд, сегодня создание микромонополии на свежую идею, продукт, услугу – главная составляющая успешного выхода на жесткий конкурентный рынок. Для наглядности могу вспомнить еще один пример почти совершенного воплощения такого подхода – мотоциклы Harley-Davidson. Люди предложили не просто машину на двух колесах, они придумали целую культуру, стиль жизни, которого раньше не было. Подобным образом и вырабатываются идеи, способные устранить проблему непробиваемой конкуренции. Успеха добивается тот, кто может более широко посмотреть на потребности потенциальных потребителей. В свое время компании «Москва Ре» тоже пришлось выходить на сложившийся рынок, где уже работали крупнейшие иностранные перестраховщики, ведущие мировые игроки. Закрепиться на рынке мы смогли, очень резко подняв планку ключевого стандарта качества для страховых и перестраховочных компаний. Мы стали первыми, кто взял на себя обязательства осуществить выплату в течение трех дней, в то время как на рынке считались нормой недели и даже месяцы ожидания страховой выплаты. Кроме того, мы постарались быть максимально гибкими по выплатам, при необходимости искали общий язык с каждым клиентом и оптимальное решение, устраивающее обе стороны. Таким образом у нас на вооружении оказался сразу целый набор беспрецедентных, убедительных преимуществ перед «старожилами» рынка. И очень скоро нас стали предпочитать остальным. Еще одной очень перспективной стратегией мне представляется так называемое подключение к решению проблем клиента. Это предложение пакета дополнительных услуг, сопровождающих основные продукты или услуги. Большая ошибка рассматривать их как нечто совершенно самодостаточное. Причем речь здесь идет не только о совершенствовании сервиса. Например, наша перестраховочная компания делится с клиентами-страховщиками своими ноу-хау в области менеджмента, помогает продуктивно работать с банками. Наши ресурсы могут быть так или иначе использованы для развития операций страховой компании. Мы вместе думаем, как уменьшить издержки. Таким образом, мы говорим о содействии клиенту в развитии бизнеса, о партнерстве в расширенном понимании этого слова.