Подлинная сущность лидера
Роб Гоффи, Гэрет Джонс ("Harvard Business Review – Россия")
Источник: E-xecutive
Тот, кто не умеет скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживается. Чтобы вести за собой людей, нужно играть разные роли. Актерство, скажите вы? Не совсем, ответят авторы статьи в новом номере
Тот, кто не умеет скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживается. Чтобы вести за собой людей, нужно играть разные роли. Актерство, скажите вы? Не совсем, ответят авторы статьи в новом номере «HBR-Россия», полагающие, что сохранить свое истинное лицо - главное испытание для руководителя. Хотя что-то от лицедейства в этом, безусловно, есть…
Чтобы управлять людьми, нужно оставаться самим собой. И не пытайтесь подражать Джеку Уэлчу, Ричарду Брэнсону или Майклу Деллу : все равно ничего не получится. Сотрудники не будут доверять гендиректору, у которого нет своего лица. Отчасти это можно считать следствием разочарования общества в политиках и деловой элите. Людям кажется, что их то и дело обманывают. Именно поэтому в корпоративном мире все больше ценится подлинность. Подлинность — это цельность натуры. Это нечто настоящее, самобытное, неповторимое - то, что свойственно действительно великим лидерам.
Вместе с тем многие ошибочно считают подлинность врожденным качеством. На самом деле это характеристика, которую человеку присваивают окружающие. Поэтому от нас самих зависит, какими видят нас люди, и в наших силах повлиять на их оценку.
Люди, не умеющие скрывать свое истинное лицо, на руководящих должностях не задерживаются. Вероятно, многим знакомы несостоявшиеся начальники. Нередко руководителю очень трудно найти золотую середину — оставаясь самим собой, управлять подчиненными, каждый из которых тоже обладает собственной индивидуальностью. Это по плечу лишь выдающимся лидерам. А сохранить свое истинное лицо - главное испытание для руководителя.
Подлинность невозможно сыграть. Но выдающиеся руководители, похоже, знают, какие черты своей натуры показывать, кому и когда. Они, словно хамелеоны, легко приспосабливаются к любой ситуации и к людям, которыми управляют, но не теряют индивидуальности. Они не отказываются от собственной неповторимости, тем не менее, становятся «своими» в любой сложившейся корпоративной или социальной культуре. Далее мы поговорим об особенностях настоящих руководителей. Думаем, что кому-то наши идеи помогут лучше понять связь между самовыражением и успешной работой управленца.
Управляйте восприятием других
Если вы хотите, чтобы вас считали настоящим руководителем, помните: ваши слова не должны расходиться с делами. Можно даже сказать, что выдающиеся лидеры одержимы желанием воплотить свои убеждения в жизнь.
Однако только соответствия слов и дел недостаточно. Чтобы вести людей за собой, нужно иметь точки соприкосновения с ними. Истинный лидер ищет общее со своими последователями, а значит, перед разными людьми предстает в разных ипостасях. Наверняка многие сочтут, что это противоречит идее самобытности, но необходимость играть разные роли вовсе не означает, что вам придется притворяться или кривить душой. Если роль, которую выбрал себе руководитель, не отражает его внутреннюю суть, подчиненные рано или поздно почувствуют обман. И тогда лидеру будет уже очень трудно восстановить доверие к себе.
Петер Брабек-Летмат, генеральный директор Nestle, признает, что как глава компании играет несколько очень непохожих ролей, но в них проявляются разные грани его истинной натуры. Обложку одного из ежегодных отчетов компании, озаглавленного «Принципы лидерства и менеджмента Nestle», украшает фотография: гендиректор в альпинистском снаряжении на фоне швейцарских Альп. В самой же брошюре другая фотография: Брабек-Летмат, одетый в строгий деловой костюм, стоит перед зданием штаб-квартиры.
Широкий набор ролей предполагает огромную внутреннюю работу. «Прежде чем войти в ту или иную роль, я пытаюсь понять мысли и ощущения людей, с которыми мне предстоит общаться, — говорит Джин Томлин, бывший руководитель отдела персонала корпорации Marks & Spencer, одна из самых влиятельных деловых женщин Великобритании. — Я думаю, что сказать и кем быть в каждом конкретном случае. Я не притворяюсь и не маскируюсь, я хочу быть собой, но мне нужно решить, какую свою сторону выставить напоказ в данной обстановке».
Познайте себя и других
Набираясь жизненного опыта, лидер осваивает новые роли, поэтому в разных ситуациях может представать перед людьми в самых неожиданных обличьях.
Однако важно научиться виртуозно владеть этим искусством, а потому необходимо заниматься самопознанием и быть готовым поделиться знанием о себе с другими. Сказанное не означает, что самобытные лидеры исследуют свою внутреннюю жизнь, тратя много времени на медитацию или психотерапевтические сеансы. Как правило, они даже не отдают себе отчета в том, что самовыражаются или самораскрываются. Возможно, именно поэтому так трудно им подражать.
Часто их успех объясняется тем, что они ставят перед собой простые и ясные цели. Они не берутся одновременно больше чем за три-четыре масштабные задачи, зато уж к своим целям идут не колеблясь и не отступая, потому что эти цели так или иначе задевают какие-то струны их души. При этом, ведя за собой последователей и заражая их своей устремленностью, они не только самовыражаются, но заодно познают разные стороны собственной натуры.
Наше исследование показало, что выдающиеся лидеры окружают себя людьми, которые не боятся говорить им правду. «Руководитель должен твердо стоять на земле, особенно если подчиненные пытаются вознести его на пьедестал, — говорит Билл Бернс, глава подразделения Roche Pharmaceuticals. — С пьедестала правду не услышишь. Как только я начинаю зазнаваться, моя жена или секретарша приводят меня в чувство, — я сам просил их об этом».
Выдающиеся лидеры не только занимаются самопознанием и оттачивают мастерство самовыражения — еще они чувствуют, чего ждут от них люди, и умеют соответствовать этим ожиданиям. Они точно распознают и понимают сигналы, которые подчиненные сознательно или подсознательно посылают им.
Есть счастливчики, наделенные такой способностью от природы, но ее можно и приобрести. Оказывается, тем, кто в детстве кочевал из города в город, искусство общения и взаимодействия с людьми дается легче, чем выросшим в одном месте. Не случайно многие гендиректора начинали карьеру в отделах продаж, а топ-менеджеры международных компаний успели поработать в разных странах. Благодаря частым переездам и богатому опыту общения, полученному в начале трудовой жизни, у руководителя развивается способность чувствовать людей и ситуацию.
Не забывайте, откуда вы родом
Обычно к тому времени, как руководитель достигает вершин корпоративной иерархии, он мало напоминает самого себя в начале пути. Однако суть человека определяется его прошлым. Поэтому мы полагаем, что настоящий лидер не отрицает свое происхождение, а помнит о нем.
Однако происхождение — тема деликатная. Если гендиректор к месту и не к месту козыряет своими корнями, это может неприятно задеть сотрудников и клиентов — людей из другой среды. Понимая или чувствуя это, многие выдающиеся лидеры проявляют уважение к происхождению своих подчиненных и интересуются их прошлым. Как правило, мы идентифицируем себя с помощью таких категорий, как пол, социальное положение, национальность и т.п., а причастность к той или иной категории выражаем множеством способов: тем, как мы одеваемся, говорим, едим и даже ходим. Поэтому нужно очень осторожно давать характеристики людям и целым обществам. К примеру, в одних местах особое значение придают врожденным свойствам человека, в других — благоприобретенным. Скажем, в Америке личные достижения ценятся куда выше врожденных качеств. Важно, к чему ты пришел, а не откуда ты вышел, — на этой идее и держится американская мечта.
В некоторых обществах границы высшего слоя очерчены довольно жестко и не нарушаются на протяжении долгого времени. Скажем, во Франции деловую элиту составляют в основном люди, происходящие из одной и той же привилегированной среды и получившие образование в престижных университетах. В Китае и других азиатских странах очень многое зависит от родственных связей и места рождения человека. Руководитель должен учитывать особенности такого рода.
Приспосабливайтесь, но в меру
Решая, как себя вести в каждом отдельном случае, лидер должен понять, насколько ему нужно соответствовать социальным и корпоративным нормам. Важно не раствориться в общей массе и не потерять свою индивидуальность. Отклонившись от стандарта совсем незаметно, руководитель рискует показаться подчиненным серым и безликим, а слишком далеко отойдя от нормы, может отпугнуть людей.
Пример губительного конформизма мы наблюдали, консультируя руководителей бостонской компании, продававшей потребительские товары. Грэм, талантливый менеджер отдела продаж, работал очень успешно, хотя сослуживцев смущала его прямолинейность, порой слишком назойливая и неуместная. Нам показалось, что он не учитывает принятую в компании холодноватую сдержанность отношений, и его непосредственность не соответствует корпоративной культуре. Тем не менее, мы уговорили менеджмент дать Грэму возможность профессионального роста в качестве руководителя, способного осуществить давно назревшую реорганизацию.
Грэма перевели в отдел маркетинга, затем в производственное подразделение и снова в маркетинг — на более высокую должность. Однако происшедшая с ним за это время перемена нас разочаровала. Теперь свое мнение он выражал осторожно, каждый раз тщательно подбирая слова. Грэм утверждал, что, предлагая реорганизацию, мы все «слишком упрощаем» и на самом деле никому наша затея не нужна. Он попытался вписаться в корпоративную культуру, но вместо этого превратился в типичного конформиста и потерял шанс стать тем руководителем, который мог бы возглавить реформу.
Противоположный пример — Майкл Овиц, бывший президент Walt Disney, не желавший хоть сколько-нибудь приспосабливаться к внешней среде. «Он любил делать все наперекор, спорил по любому пустяку, и чем дальше, тем больше…», — так прокомментировал ситуацию в газете Telegraph начальник Овица Майкл Эйснер. Овиц продержался в Disney чуть больше года.
Подлинный руководитель пытается утвердиться в организации, избегая прямой конфронтации, поскольку понимает: его судьба как руководителя — и, шире, успех его инициатив — зависит от того, насколько верно он войдет в новую среду с ее устоявшимися нормами и отношениями.
В организации со сложной структурой руководитель сам может решать, какие нормы и элементы культуры ему принимать, а какие нет. Грег Дайк, бывший гендиректор BBC, весьма искусно лавировал между различными корпоративными нормами, при необходимости противопоставляя их друг другу. Когда Дайк возглавил компанию в январе 2000 года, моральная атмосфера в ней была очень тяжелой. Беседуя с людьми, он все яснее понимал, что получит необходимую для проведения широкой реформы поддержку, если сумеет наладить отношения с рядовыми сотрудниками. Дайк решил положить конец традиции предоставления персональных автомобилей с шоферами членам совета директоров. Продюсерам и сотрудники вспомогательных служб эта инициатива очень понравилась: одним из важнейших элементов культуры BBC был принцип равенства, и многих раздражала вереница дорогих черных автомобилей, выстраивавшаяся перед зданием корпорации. Затем Дайк сократил бюджет, выделяемый на сторонних консультантов, с 22 млн до 3 млн фунтов стерлингов в год. Таким образом гендиректор показал сотрудникам, что верит в их талант и квалификацию. Однако для успеха реформы нужно было и одобрение членов весьма влиятельного совета управляющих BBC, в том числе его председателя сэра Кристофера Блэнда. Понимая это, Дайк всячески демонстрировал свое уважение к сложившимся нормам и принципам управления. ***
Часто, противопоставляя понятию «истинная сущность» понятие «искусственность», ее отождествляют с бесхитростностью, прямотой и простотой. Но руководитель, поставивший знак равенства между подлинностью и несдержанным самовыражением, никогда не станет настоящим лидером. Многие американцы восхищаются покойным Рональдом Рейганом, считая его настоящим президентом. Но ведь он был и первым профессиональным актером, обосновавшимся в Белом доме...
|
