Ложные представления о лояльности

Сегодня программы лояльности приобретают все большее значение, потому что сама по себе лояльность становится важным преимуществом практически во всех ситуациях. Похоже, это связано с тем, что в нашем обществе лояльность

Сегодня программы лояльности приобретают все большее значение, потому что сама по себе лояльность становится важным преимуществом практически во всех ситуациях. Похоже, это связано с тем, что в нашем обществе лояльность (верность) была вытеснена мобильностью (непостоянством). Но если Вы думаете, что Вам не нужна программа лояльности, потому что Ваши покупатели удовлетворены, подумайте еще раз. Как известно, не все покупатели равноценны. Хорошая программа лояльности поможет Вам удерживать лучших (приносящих наибольшую прибыль) покупателей.

КАК Я БЫЛ ЛОЯЛЬНЫМ

У авиакомпании Pan American, была одна из лучших в этом бизнесе программа "Частый пассажир". Я знаю это, потому что сам очень выгодно воспользовался ей в своих интересах.
Примерно пять лет назад, Pan American объявила, что каждый пассажир может получить бонус - 5 000 миль в любом направлении - если станет участником специальной программы и купит билет на регулярный рейс Бостон-Нью-Йорк в установленный трехнедельный срок. При этом, чтобы получить бесплатный билет на Гавайи, нужно было пролететь этой авиакомпанией 20 000 миль. Я сел и начал считать.
Билет на рейс Бостон-Нью-Йорк туда и обратно стоил $149. Две такие поездки обошлись бы мне в $298, но зато я налетал бы достаточное количество миль, чтобы получить бесплатный билет на Гавайи. Покупка билета на Гавайи обошлась бы мне в сумму около $800, то есть экономия составляла $500 на билете, или $2000 на четырех билетах для моей семьи.
В ту же пятницу вечером со своей женой и двумя детьми я отправился на самолете из Бостона в Нью-Йорк только для того, чтобы набрать необходимое количество миль и попасть в категорию "частый пассажир". Когда мы выходили из самолета, я не смог удержаться от того, чтобы не подразнить обслуживающий персонал. Я повернулся к детям и сказал: "Вы плохо вели себя весь полет. Я передумал. Мы не поедем в гости к бабушке. Мы разворачиваемся и первым же рейсом летим обратно в Бостон!". Экипаж самолета был ошеломлен. Мы сделали то же самое и в воскресенье. В результате, несколько месяцев спустя мы вовсю грелись на пляже в Вайкики. А вскоре после этого авиакомпания Pan American обанкротилась.
Я рассказал эту историю не для того, чтобы показать, какой я умный и экономный, а чтобы проиллюстрировать тот факт, что программа лояльности не всегда создает лояльность. Вместо этого она может вызвать у Ваших покупателей совсем не то отношение, которое Вы хотите.
Был ли я лояльным клиентом Pan American? Уверен, они считали, что был. Я часто летал этой авиакомпанией по делам в Нью-Йорк. Однако я был лояльным к программе, а не к бренду. Именно поэтому, когда регулярные рейсы авиакомпании Дельта заменили Pan American, и Дельта согласилась учитывать накопленные при полетах с Pan American мили "частого пассажира", для меня это не имело никакого значения.
Был ли я хорошим клиентом? Я так не думаю. На самом деле я воспользовался их программой "Частый пассажир" только для того, чтобы снизить стоимость билетов на $2 000. А ведь я принес бы им гораздо больше прибыли, если бы никогда не участвовал в этой программе.

ПАРАДИГМА ЛОЯЛЬНОСТИ ИЗМЕНИЛАСЬ

Сегодня программы лояльности приобретают все большее значение, потому что сама по себе лояльность становится важным преимуществом практически во всех ситуациях.
Похоже, это связано с тем, что в нашем обществе лояльность (верность) была вытеснена мобильностью (непостоянством). Мы меняем места работы, дома, магазины и даже супругов чаще, чем когда бы то ни было. Так почему бы мы вдруг начали колебаться перед тем, как сменить что-то столь тривиальное, как, например, кредитную карточку или моющее средство?
Раньше в основе лояльности обычно лежала инертность. Если покупатели были удовлетворены Вашим продуктом или услугой, они в основном продолжали ими пользоваться. Сегодня это далеко не так. Вы помните, когда Вы пользовались услугами только одного банка? Практика показывает, что если потребитель имел три или более счетов в одном банке, он оставался клиентом этого банка на всю жизнь, если только не переезжал или не менял работу.
Теперь большинство из нас держит сбережения в одном банке, брокерские счета в другом, собственный капитал в третьем, плюс две-три кредитные карточки банков, которых мы даже никогда не видели.
Но сейчас нередко среди потребителей лояльность может даже считаться глупостью или ленью. И одна из связанных с этим основных проблем - убедить клиентов в том, что, участвуя в программе лояльности, они поступают умно или экономно. Или, как в моем примере с Pan American, что они каким-то образом используют компанию в своих интересах.
Сколько раз Вы слышали, как кто-нибудь хвастался: "...Таким образом, я получу тройные очки за полет в воскресенье. Плюс очки учетверятся за полет через Чикаго, плюс дополнительные очки за аренду автомобиля в аэропорту в следующий понедельник"?
Кроме того, на лояльность сильно влияет тот факт, что покупатели становятся все более сообразительными и опытными в вопросах маркетинга, вознаграждений и собственной ценности.
Возвращаясь к банкам, я хочу привести еще один пример. Я помню время, когда банки раздавали бесплатные тостеры тем, кто открывал у них счет. Теперь потребители сравнивают стоимость вознаграждения с процентной ставкой, или ценностью бесплатной проверки состояния счета и определяют, где лучше. Получаемые в подарок небольшие бытовые приборы больше не играют решающей роли. Однако покупатели не просто становятся умнее, они становятся трудными для понимания.
Такайуки Мияшита, менеджер по развитию рынка в компании "Тойота", говорит, что потребности покупателей стали очень изменчивыми. Раньше мы с большой точностью могли предсказать потребности наших клиентов, основываясь на их возрасте и социальном положении. Сегодня нам приходится быть очень внимательными к меняющимся покупательским вкусам, и мы должны соответствовать их все более и более индивидуальным желаниям.

ОБМАН ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

Если Вы думаете, что Вам не нужна программа лояльности, потому что Ваши покупатели удовлетворены, подумайте еще раз.
Удовлетворение покупателей стало декларируемой целью всех сфер бизнеса. Однако это, возможно, только начало. Специалисты из Ogilvy Loyalty Centre в Великобритании дают определение тому, что они называют "обманом покупательской удовлетворенности". Они говорят, что в автомобильном бизнесе в среднем 85% людей заявляют, что они удовлетворены купленными машинами, но только 40% покупают у того же дилера еще раз.
В сфере b-to-b 65-85% компаний, сменивших поставщика, заявляют, что они были им удовлетворены или очень удовлетворены. Таким образом, очевидно, что удовлетворенности покупателей недостаточно для поддержания растущего бизнеса. И именно поэтому все больше и больше компаний по всему миру внедряют программы лояльности. Кажется, что у представителей всех сфер бизнеса наконец-то начали открываться глаза на основной принцип директ-маркетинга, и они начали понимать, что прибыльность их бизнеса напрямую зависит от повторных сделок с имеющимися покупателями.
Как известно, не все покупатели равноценны. Хорошая программа лояльности поможет Вам удерживать лучших (приносящих наибольшую прибыль) покупателей, увеличить ценность тех, кто покупает меньше, и не будет тратиться на плохих. Важно понимать, насколько ценной является каждая группа покупателей, и какие вложения нужно делать в каждую из них.

ПОЧЕМУ ЛОЯЛЬНОСТЬ ТАК ВАЖНА?

Недавно я проводил семинар для Португальской почты вместе с моим другом Эриком фон Фореном из Direct Marketing Know-How Institute в Бельгии. Эрик привел отличный пример значения покупательской лояльности. "Предположим, Ваша компания потеряла 10% товаров в прошлом месяце, - начал он. - Вы бы сразу запаниковали: собрали бы весь свой персонал, заперли двери и начали разбираться, куда делся этот товар. Однако эта же компания может потерять 10% своих покупателей и даже не заметить этого".
Эрик продолжил свою мысль, сказав, что на многих рынках число потенциальных клиентов не растет постоянно. Поэтому удержание покупателей и воспитание в них лояльности становится чрезвычайно важным.

ЧТО ДОЛЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОГРАММОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ

В статье Луиса О'Брайена и Чарльза Джонса "Действительно ли вознаграждения создают лояльность?", вышедшей в мае 1995 года в журнале Harvard Business Review, были определены пять аспектов программ лояльности. Давайте рассмотрим их по порядку:

1. Ценность.

Покупатель должен осознавать ценность программы лояльности, иначе она не будет работать. Ценность не обязательно должна быть связана только с вознаграждением или призами. Одной из самых успешных программ лояльности в США является кампания Государственного автомобильного проката. Это программа "Частого арендатора", естественно, включающая вознаграждения и призы. Однако я являюсь участником этой программы по другой причине. Во-первых, мне не нужно ждать на телефоне, чтобы получить машину, а во-вторых, я могу взять напрокат "Порше", "Ролс-Ройс" , "Феррари" и другие машины, которые я не могу позволить себе иметь.

2. Выбор.

Возможность выбора вознаграждения привлекает потребителей. Программы "Частый пассажир" пришли, наконец, к этому и теперь предлагают Вам возможность использовать набранные очки для подписки на журналы, оплату отелей и многое другое.

3. Жажда вознаграждения.

Программа лояльности компании AT&T True rewards дала трещину, когда вознаграждением оказались просто бесплатные междугородние телефонные звонки. Насколько они желаемы? Теперь эта компания тоже предлагает Вам в качестве вознаграждения мили "частого пассажира".
Я вынес этот урок из опыта организации тотализатора на скачках. Когда мы предлагали приз в $10 000, мы давали покупателям возможность строить волнующие планы о том, как они потратят эти деньги. Заставляли их мечтать об экзотических круизах или о постройке великолепного дома. И не важно, что победители неизменно тратили эти деньги на оплату счетов.

4. Уместность.

Она связана с двумя факторами. Первый: действительно ли предлагаемое вознаграждение является тем, что нужно покупателю? Чтобы гарантировать это, возможно, стоит провести исследование Ваших покупателей прежде, чем запускать программу лояльности. (Или если у Вас уже есть действующая, Вы можете использовать результаты исследований, чтобы улучшить качество вознаграждений). Второй: насколько реально получить это вознаграждение? Эксперты по вопросам лояльности рекомендуют первый уровень вознаграждений делать низким настолько, чтобы люди могли почувствовать, что они могут легко его достичь. А также для того, чтобы у них появилась привычка использовать набранные очки, накопленные мили и т.п.

5. Удобство.

Даже такая мощная программа, как Air Miles, потерпела неудачу в США, потому что люди поняли, что очень сложно набирать очки и еще сложнее их потом использовать. Фатальная недоработка. К этим пяти аспектам я добавляю шестой.

Связь.

Если программа лояльности не наладит четкую связь с Вашими покупателями и потенциальными клиентами, она вряд ли окажет какое-то значимое влияние на Ваш бизнес. Вы когда-нибудь задумывались, почему программа компании AT&T потерпела неудачу? Только 10% клиентов AT&T знали, что они являются ее участниками. Программа True rewards была скорее пассивной, чем активной программой лояльности. Вы становились ее участником автоматически - Вам не нужно было на нее подписываться или регистрироваться. Вы получали вознаграждение, как только тратили $25 в месяц на междугородние звонки.

ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ БОЛЬШИНСТВО ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ

Конечно, есть исключения, но многие программы лояльности являются настоящими взяточническими программами. Они вознаграждают очками частые или очень дорогие покупки. Это создает три проблемы:

1. Возможно Вы вознаграждаете не тот тип поведения.
Программы лояльности обычно основываются только на покупке, но это довольно узкое определение лояльности. Некоторые клиенты могут покупать у Вас только потому, что они вынуждены, а не потому, что они лояльны к Вашей фирме. И они, возможно, не готовы покупать у Вас еще раз, рекомендовать Вас знакомым, или еще каким-то образом положительно влиять на Ваши продажи. Даже самая щедрая программа лояльности может не иметь воздействия на таких покупателей.

2. Возможно, Вы вознаграждаете не тех покупателей.
Программы лояльности часто позиционируются как дополнительные выгоды за те действия, которые Вы совершали бы в любом случае. Например, Вам приходится летать в Кливленд по делам. Если Вы являетесь членом программы "Delta SkyMiles", то почему бы Вам не воспользоваться самолетом авиакомпании "Дельта"? И почему бы Вам не остановиться в отеле и не взять напрокат машину, если В ы можете получить за это дополнительные мили? Вам же все равно придется это делать.
Однако программы лояльности по своей природе имеют тенденцию привлекать покупателей, которые больше заинтересованы в том, чтобы извлечь выгоду, чем в использовании Вашего продукта. Это те покупатели, которые, скорее всего, уйдут от Вас, когда Ваш конкурент предложит им что-то большее. Так что не рассчитывайте на их лояльность. Кроме того, это могут быть покупатели, приносящие Вам наименьший доход.

3. Возможно, Вы поощряете лояльность программе, а не бренду.
В своей речи "Новые возможности директ-маркетинга" Лестер Вандермен рассказывал о "Мотороле". Для своего пейджера Bravo компания "Моторола" создала производственную систему, позволяющую изготавливать пейджеры по индивидуальному заказу. Он имеет 29 млн. разновидностей, каждая из которых может быть произведена немедленно. Продавец совместно с клиентом разрабатывает пейджер, точно соответствующий потребностям именно этого покупателя. Заказ и технические требования передаются в электронном виде через четыре расположенные в разных местах компьютерные системы двадцати семи роботам, которые тут же начинают изготовление. Через 20 минут после того, как продавец и покупатель разработали систему пейджера, он готов. Через час он проверен и упакован для доставки. Вы думаете, "Мотороле" нужна программа лояльности? Думаете, им следует предлагать скидки или 1 бесплатный пейджер на каждые 10 купленных? Думаете, должны?

СЛЕДУЕТ ЛИ ВАМ НАЧИНАТЬ ПРОГРАММУ ЛОЯЛЬНОСТИ?

Ответ почти определенно "да" - особенно потому, что Ваш конкурент наверняка уже имеет такую программу, или в настоящее время думает о ее запуске. И не важно, в какой области Вы занимаетесь бизнесом. Мы видели успешные программы для продуктовых магазинов, химчисток, автобусных компаний, отелей, упаковочных компаний, фирм, занимающихся прокатом автомобилей, казино и даже публичных домов. Однако программы лояльности не обязательно положительным образом влияют на отношение потребителей к Вашему продукту или услуге и стимулируют повторные покупки. На самом деле, плохо сделанная программа лояльности может негативно повлиять на эти отношения. Например, довольно часто возникает такая ситуация, когда Вы пытаетесь использовать накопленные мили "частого пассажира", а в ответ слышите, что нельзя полететь столько раз, сколько Вы хотите, или что нет свободных мест, выделенных для "частых пассажиров". Вот почему, прежде чем начать программу, Вам нужно ответить на несколько важных вопросов:

1. На какое поведение, по Вашему мнению, Вы можете воздействовать с помощью программы лояльности?
Вам нужно точно измерить, чего Вы хотите добиться с помощью своей программы и определить показатели успеха. Как Вы поймете, работает ли программа? Как Вы поймете, что деньги, которые Вы в нее вложили, правильно потрачены? Многие программы лояльности были запущены с нечеткими целями, такими, как мы хотим удерживать больше покупателей, вместо - наша цель сократить потерю клиентов на 10% в первый год с помощью следующих тактик... Какая из них, по Вашему мнению, приведет к успеху?

2. Какова ценность такого поведения?
Ответ на этот вопрос поможет Вам определить, сколько Вы можете потратить на программу лояльности. Не приуменьшайте. Помимо самих вознаграждений надо учесть расходы на ведение базы данных, административные расходы и т.д. Неправильная структура распределения вознаграждений может стоить Вам успеха и возмутить Ваших покупателей, когда Вам придется прекратить программу.

3. Как программа будет сегментироваться?
Вам нужно разработать программу лояльности таким образом, чтобы Ваши самые ценные и приносящие наибольший доход покупатели получали наибольшее вознаграждение. Однако Вам нужно будет сделать неотъемлемой частью программы возможность для следующего сегмента покупателей переходить на более высокий уровень.

4. Каковы Ваши планы на второй год? На третий?
В общем случае, программы лояльности сложно прекращать после того, как они были запущены. На самом деле, разумным путем запуска такой программы было бы позиционировать ее как тестовую, и ограничить время действия. И возможно, первое время она должна быть направлена только на небольшую группу покупателей. Вам также необходимо будет разработать стратегию прекращения действия программы; стратегию взаимодействия с участниками, а также график модернизации. Программы лояльности имеют тенденцию терпеть неудачу, если время от времени не предлагать новые вознаграждения или новые способы получения вознаграждений. К сожалению, большинство программ лояльности не являю тся хорошо продуманными и хорошо спланированными.
В заключение Вы, возможно, захотите задать себе этот крайне важный вопрос:

ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ЛОЯЛЬНОСТЬ ВЗАИМНОЙ?

Около года назад я делал доклад по покупательской лояльности для Bank Marketing Association. Я начал с того, что спросил аудиторию, насколько лояльны их покупатели. Все ответили, что да, их покупатели лояльны. Однако, когда я начал задавать дополнительные вопросы, люди отвечали мне уже не так уверенно. Вы можете задать себе те же вопросы, что я задал им:
Воспользуются ли Ваши клиенты услугами другой компании, чтобы сэкономить деньги: ради нового продукта? Ради более качественных услуг? Если другая компания их об этом попросит?
Этот последний вопрос может показаться неважным, однако исследования, проведенные компанией AT&T, показали, что значительное число ее клиентов ушли только потому, что их конкуренты, фирмы MCI и Sprint, предложили им сделать заказ у себя. Выяснив, что большинство покупателей моих слушателей не были на самом деле лояльными, я спросил: "А насколько Вы лояльны к ним? Обеспечиваете ли Вы своим покупателям преимущественное обращение? Спрашиваете ли Вы их, удовлетворены ли они? Даете ли Вы им возможность почувствовать, что Вы заботитесь об их бизнесе? Багодарите ли Вы их за покупку? Действительно ли Вы их знаете?".

Расскажу под занавес еще одну историю из моего опыта. Однажды я попытался изменить условия займа на покупку дома, чтобы воспользоваться преимуществом низкого уровня процентной ставки. И состоялся следующий диалог:
- Итак, Мистер Розенспен, плата за обслуживание составляет $200.
- Я не прошу о новой ссуде. Я только хочу привести в порядок существующий заем.
- Извините, но такова политика банка. Нам также надо сделать оценку Вашего дома.
- Но это тот же самый дом, в котором я живу уже 11 лет! Тот самый, который Вы уже оценивали.
- Извините, но такова политика банка. Процентная ставка составляет 7,3%.
- Но это тот же процент, который Вы даете всем. Я уже доказал, что я хороший клиент. Я выплачиваю ссуду вовремя каждый месяц на протяжении всех этих лет.
- Извините, но это политика банка.
- Вы хотите взыскать с меня плату. Вы хотите еще раз оценить мой дом. Вы не будете специально рассматривать мое дело, хотя я являюсь Вашим хорошим клиентом вот уже 11 лет. Тогда с какой стати я буду рефинансировать свой заем в Вашем банке?!
- Но Мистер Розенспен, Вы же один из наших лояльных клиентов!
Вот это и есть ложное представление о лояльности.