Что на самом деле управляет вашей стратегией?
Martha Lagace, старший редактор HBS Working Knowledge
Источник: V-RATIO
Хорошо это или плохо, но почему так много компаний отклоняются от своего стратегического плана? Посмотрите на то, как нарушается связь между стратегией и тем, как распределяются ресурсы, советуют профессора Harvard
Хорошо это или плохо, но почему так много компаний отклоняются от своего стратегического плана? Посмотрите на то, как нарушается связь между стратегией и тем, как распределяются ресурсы, советуют профессора Harvard Business School Джозеф Бауэр и Кларк Гилберт. «Хотя у многих компаний есть четко спланированная стратегия, та стратегия, что появляется в реальности, может значительно от нее отличаться», - советуют они.
Бауэр и Гилберт недавно дали интервью HBS Working Knowledge, чтобы объяснить, какую роль внутренние и внешние факторы играют в формулировании и реализации стратегии. Как объясняет Гилберт: «Многое здесь зависит от понимания, что (а) реальная стратегия часто отличается от намеченной, и (б) есть силы, не запланировано влияющие на стратегию».
Профессор Бауэр, с 1970 года Вы говорили о распределении ресурсов и о том, как сильно этот процесс влияет на стратегию. Не могли бы Вы вкратце описать процесс распределения ресурсов?
Бауэр: Организации любого размера строятся вокруг некоего набора строительных блоков, и чем больше компания, тем большая ответственность ложится на эти блоки. Сегодня их называют Стратегическими бизнес юнитами (SBU—Strategic Business Units) или региональными организациями. На людях, управляющих ими, лежит огромная ответственность. Если вы суммируете то, чем эти люди в действительности занимаются, какие идеи выдвигают и в какие из них затем инвестируют, а также последствия их решений, это и получается настоящая стратегия компании, а не та, что написана на бумаге.
И тогда вы начинаете задавать такие вопросы как: От чего зависит то, какие идеи выделяются и получают финансирование? Если я принадлежу к высшему руководству, то как я могу повлиять на этот процесс, управлять им и задавать ему направление?
Люди изучали этот процесс самыми разными способами: сперва, чтобы определить, как он работает; затем понять, где он может «сломаться»; а потом, как он работал в определенных условиях, и как им можно лучше управлять.
Гилберт: Ключом к этому является понимание того, что стратегия компании – это больше, чем стратегия, утвержденная президентом в каких-то документах или планах. Что на самом деле, это сочетание обязательств и их отношение к реализации стратегии фирмы.
Хотя у компаний есть намеченная и спланированная стратегия, та стратегия, что появляется в реальности, может значительно от нее отличаться. Многое здесь зависит от понимания, что (а) реальная стратегия часто отличается от намеченной, и (б) есть силы, не запланировано влияющие на стратегию. Второй пункт указывает на то, что сама структура процесса распределения ресурсов может формировать реализацию стратегии фирмы. В нее могут входить внутренняя система отчетов и структура поощрений, но она также может отражать внешние факторы, такие как рынки и клиенты.
Некоторые наши коллеги, изучающие стратеги (и консультанты по стратегии), считают, что как только вы разработали стратегию, она начинает реализовываться. Они не смотрят внутрь процессов и не понимают, что все гораздо сложнее.
Бауэр: Они как будто думают, что стратегия – это компьютерная программа: вы вставляете ее в компанию, запускаете, и все работает. Но все происходят совсем не так.
Вы говорите, что наблюдается гораздо меньше прогресса, чем вы ожидали, в понимании стратегии и в том, как она взаимодействует с экономическими силами и организациями. В чем причина?
Бауэр: В 1970-х экономический рост в индустриальных странах начал замедляться. Компаниям вдруг стало понятно, что они не могут делать все сами. Им пришлось делать выбор, думать над этим выбором. Думать над тем, что можно сделать для того, чтобы конкретные планы (какие продукты и где производить, какие технологии использовать, каким клиентам продавать) сочетались с более абстрактными понятиями, касающимися экономической стратегии.
Оказывается, что решения по всем этим конкретным вещам принимаются на более низких уровнях организации. Даже если вы разработали очень хороший план, его исполнение – совершенно отдельный проект. Некоторая часть нашего исследования посвящена тому, до какой степени управление организацией должно измениться, чтобы можно было внедрять новые идеи.
Гилберт: Нас, например, очень расстраивает, что люди знакомятся с нашими идеями, а затем говорят: «ОК. Распределение ресурсов – это сложно, и оно может помешать реализации наших великих стратегических идей». Они не понимают, что все можно перевернуть. Что иногда само содержание стратегии определяется нижними уровнями фирмы. Так что это не только распределение ресурсов, которое «мешает реализации», оно может повести фирму в совсем новом направлении. И это направление может оказаться правильным. Или не правильным. Но в любом случае процесс нужно понимать и управлять им.
Каковы ваши главные выводы, касающиеся процесса распределения ресурсов?
Гилберт: При определенных обстоятельствах распределение ресурсов – мультиуровневый процесс, в котором менеджер среднего или низшего звена может оказать на него такое же воздействие, как и топ-менеджер.
Один из примеров – компания Intel. В то время как штаб-квартира продолжала считать Intel компанией, производящей чипы памяти, правила производства (максимизировать объем производства на квадратный дюйм площади) привело к тому, что все больше пространства отдавалось микропроцессорам. Процесс шел сам по себе все, и никем специально направлялся. А затем, по мере того, как рос этот прибыльный рынок, Intel вдруг стала микропроцессорной компанией. Эти решения на уровне производства де-факто изменили стратегию фирмы еще до того, как эта стратегия была принята руководством. Это один из лучших примеров того, как менеджеры производства могут влиять на реальную стратегию фирмы.
Бауэр: С другой стороны, у них бы даже не было такого выбора, если бы Гордон Мур не выкупил обратно технологию производства. Так что здесь мы наблюдаем роль высшего, среднего и низшего звеньев и того, как они взаимодействуют, и как топ-менеджмент задает направление.
В 70-х компании начали понимать, что у них нет достаточно ресурсов. Они поняли, что чтобы выиграть конкуренцию в одном бизнесе, они должны направить достаточно ресурсов туда, где возможно набрать необходимые объемы и захватить долю рынка. Они осознали, что не могут финансировать все бизнесы, в которых пытаются конкурировать. Так что им нужно было уйти из некоторых бизнесов или, по крайней мере, посадить их на голодный паек.
И когда они посмотрели на то, как распределяются ресурсы, оказалось, что процесс не имеет ничего общего с поставленными целями. Оказалось, что они просто распределяют ресурсы по проектам, предполагая, что со всеми бизнесами дела обстоят нормально. Так что одним из вариантов того, как наша идея воплотилась на практике, было то, что мы называем системой стратегического распределения ресурсов. Консультанты начали помогать компаниям понять, что тем придется делать довольно радикальный выбор, причем на самом верху, но для этого им был необходим совсем другой вид планирования снизу.
Гилберт: Та же проблема существует и сегодня. Мы только что общались с крупной финансовой фирмой, потратившей миллионы долларов на создание формальной системы распределения ресурсов, однако все усилия предпринимались лишь на самых верхних этажах управления. Решения принимались только в процессе бюджетирования. Когда мы с ними поговорили, они увидели влияние, которое оказывают на процесс менеджеры среднего и низшего звена, причем и на внедрение, и на появление идей. Я думаю, они поняли, что не получится просто вставить программку систему планирования в бюджетный процесс; поскольку все остальные элементы также оказывают влияние.
А какую роль играют клиенты?
Bower: При обычных обстоятельствах, когда руководители бизнес подразделений делают свои предложения об инвестициях, ими почти всегда руководят возможности роста и необходимость в ресурсах для его обеспечения.
Когда вы конкурируете за ресурсы с другими подразделениями, лучший аргумент, который вы можете выдвинуть, это что именно таких действий от вас ждут важные клиенты. Если вы подумаете об имеющихся сегодня мантрах, таких как «Будь ближе к клиентам» или «Быстрый выход на рынок», то все подобные идеи означают, что подразделение становится все ближе и ближе к его лучшим клиентам. А то, что лучшие клиенты хотят, они получают. Бывает, что клиенты практически контролируют процесс распределения ресурсов.
Гилберт: То как клиенты практически на каждом уровне перехватывают контроль за процессом распределения, происходит не всегда понятным образом для людей, считающих стратегию процессом планирования, спускаемым сверху вниз. Например, выбор самих тем, рассматриваемых на заседании по бюджету, зависит от ценообразования и проблем прибыльности, которые в свою очередь крепко привязаны к существующим предпочтениям клиентов.
Но проблема не ограничивается формальными бюджетными заседаниями. Менеджеры часто ограничивают реализацию стратегии. Мы наблюдали это в реакции печатных СМИ на приход интернета. Например, высшее руководство в одной американской газеты решило: «Мы должны выйти в интернет, мы должны расставить приоритеты и сделать серьезные инвестиции». Но на низшем уровне у вас есть сотрудник, который привык продавать газетный разворот за $40,000. В новом бизнесе норма прибыли ниже, клиент, который покупают там рекламу, это не традиционный клиент данного сотрудника, и цена формируется совсем по-другому. Поэтому сотрудник говорит себе: «Хорошо, я могу продать разворот за $40,000, или я могу постараться найти одного из этих новых клиентов и продать ему показов рекламных баннеров на $2,000». Каждый день, когда этот сотрудник приходит на работу, он принимает решение о распределении ресурсов на рабочем уровне – как распределять свои время и внимание, что де-факто препятствует получению отдачи от инвестиций, и даже самим инвестициям, на которые уже были выделены финансовые средства.
Это тот случай, когда клиенты захватывают контроль над процессом распределения ресурсов, не только на уровне бюджетирования, но и на уровне текущей деятельности.
Бауэр: Есть и другие примеры. Отрасль медицинского оборудования, например, - одна из тех, где успешные компании в буквальном смысле «засовывают» своих сотрудников прямо в операционную. Одной из главных проблем там сегодня является контроль стоимости. Оказывается, последнее, о чем думает хирург, это как сократить издержки, оказывая услуги максимально дешевым способом.
Так что фирма, производящая мед. оборудование должна пересмотреть весь процесс развития идей и их финансирования, чтобы помочь решить проблемы руководства больницы, а именно – контроль за издержками.
Какую роль в процессе распределения ресурсов играют рынки капитала?
Бауэр: Они важны по нескольким причинам. Во-первых, компании могут писать о росте, что хотят, в своей стратегии или годовом отчете, но высшее руководство должно отчитываться перед рынками капитала ежеквартальной выручкой, и поэтому квартальные отчеты влияют на распределение ресурсов. Это происходит в такой форме: одобряются те проекты и планы, которые обеспечивают выручку в краткосрочной перспективе. Это очень серьезная проблема, поскольку так происходит, даже когда менеджеры желают обратного.
Рынки оказывают влияние еще одним интересным способом. Например, развитие компании замедляется, результаты падают, часто в это же время внутренние процессы фирмы разлаживаются. А менеджмент продолжает твердить: «Все что нам нужно, это закачать еще денег в бизнесы, только так мы их починим». И часто именно банкиры или держатели облигаций, или их представители в совете директоров оказывают давление необходимое, чтобы действительно изменить проблемные компании.
К сожалению, часто нужен кризис, который приводит к смене руководства. Есть прекрасный пример из отрасли производства покрышек. В 1970-х большинство компаний инвестировали и в старые технологии производства, и в новые, которые делали первые устаревшими. И все это одновременно. В конце концов, рынки капитала вынуждены были сказать свое слово.
Гилберт: Еще одно из последствий нашего исследования заключается в том, что мы начали осознавать, насколько это сложная задача – управление крупной корпорацией. И здесь мы гораздо лучше стали понимать, как центральный офис создает добавленную стоимость. Сейчас мы пытаемся выразить, в чем заключается эта стоимость. Большинство бизнесов считают, что «центральный офис только увеличивает издержки», и все. Но на самом деле там делают множество крайне важных вещей. Но, наверное, самая важная его задача – сделать так, что обеспечить продолжение и преемственность руководящей лини на протяжении времени.
|
