Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок. Часть вторая
Источник:
Любой крупный успех может повлечь за собой кризис. Большинство прибыльных предприятий настолько привыкли к испробованным методам, что не утруждают себя поисками нового. Истории всех крупных американских компаний
Любой крупный успех может повлечь за собой кризис. Большинство прибыльных предприятий настолько привыкли к испробованным методам, что не утруждают себя поисками нового. Истории всех крупных американских компаний выглядят одинаково, если заменить в них действующие лица. Подобно регулярной армии, большая компания одерживает победу, растет, становится менее гибкой, неспособной к переменам, а потом чуть не распадается под ударами мелких «партизанских» отрядов. Предлагаем вашему вниманию отрывки из новой книги Ричарда Фарсона и Ральфа Кейса «Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».
Продолжение. Начало читайте здесь
Дороги, которые лучше не выбирать
Как бы ни стремились корпорации к новизне, в принципе, большинство из них боятся рисковать. Их менеджеры часто прибегают к следующей тактике: они делают вид, что могли бы поддержать новаторство, но не делают этого, поскольку новаторские предложения не связаны с настоящим риском, крупными переменами. Как езда на мотоцикле, подобная тактика дает иллюзию динамики, которая не существует в реальности. Она основана на старых представлениях об успехах и неудачах и может проявляться по-разному:
1. Увещевание. Призывы к сотрудникам — устно, письменно, по электронной почте — быть смелее, чаще рисковать и проявлять инициативу редко достигают цели. Просить сотрудников чаще рисковать — все равно, что просить падающего с ног бейсболиста принять еще пару ударов. Сотрудники понимают, что им следует быть смелее, но хорошо знают, что гораздо надежнее сидеть тихо и не высовываться. Проницательные сотрудники понимают, что каждый призыв к риску подразумевает: «Только если вы уверены в удаче». Как сказал один менеджер среднего звена: «Нас просят чаще рисковать и при этом избегать провалов».
2. Наведение лоска. Это очень соблазнительный подход: сделать косметические изменения, которые дают ощущение серьезных сдвигов, хотя на самом деле бизнес продолжает идти по накатанной колее. Сюда входят такие приемы как: отправка сотрудников на семинары по новаторству, приглашение консультанта для разработки нового имени и эмблемы компании, угощение капуччино в столовой. Некоторые организации со строгими порядками замечают, что в других, более творческих компаниях, неряшливо одетые сотрудники выбрасывают из окон всякий мусор. И вот они тоже делают послабления в одежде и одобряют раскованность в поведении сотрудников. Без глубокой и искренней заинтересованности в будущих переменах такие косметические усилия редко достигают желаемого эффекта. Это все равно, что считать казаков храбрыми воинами, потому что они носят шаровары.
3. Завоевание. Директор «Макдоналдса» Рей Крок однажды сказал, что подал бы руку тонущему конкуренту. Это уже шаг вперед по сравнению с обычным подходом: никакой пощады! Стереть с лица земли «Бургер Кинг». Нынешняя экономика основана не только на конкуренции, но и на сотрудничестве. Соперник в одной области является партнером в другой. Сегодняшний враг — это завтрашний союзник. Все зависит от ситуации и времени. Конкуренция уступает место «кооперенции» — конкуренции в одних областях и кооперации в других. Это не значит, что компании больше не соперничают — просто они не пытаются устранить соперника, чьи услуги могут пригодиться в будущем. Во время судебного процесса против компании «Майкрософт» выяснилось, как много потенциальных соперников сотрудничали или пытались сотрудничать с гигантом Билла Гейтса. Сам «Майкрософт» мудро инвестировал в терпящую крах компанию «Apple», чтобы поддержать ее на плаву. Уничтожение соперника может обернуться уничтожением потенциального союзника. Нынешняя экономика требует более сложного, неоднозначного понимания успеха.
4. Поощрения. Принято считать, что достижения сотрудников следует поощрять наградами, бонусами, удобными местами на автостоянках и бейсбольных матчах. Следует ли таким же образом поощрять новаторство? Как правило, такие поощрения имеют обратный эффект. Исследования неоднократно показывали, что те, кого привлекает вознаграждение, подходят к работе механически. Целью становится получение награды, а не новаторство. А награждают обычно тех, кто хорошо работает в рамках существующих условий. Призы получают те, кто предпочитает не рисковать. Как заметил в своей книге «Наказанные наградой» критик Альфред Кон, награды не побуждают людей к риску. Кон процитировал одного защитника платных выступлений, который сказал на полном серьезе: «Люди будут делать в точности то, о чем их попросят, если обещать им значительное вознаграждение». Нет лучшего способа отвратить людей от риска. Работа менеджера заключается не в том, чтобы угадать, какой награды заслуживает успешный проект, а в том, чтобы помочь человеку получать удовлетворение от работы, чтобы сама работа была для него наградой.
5. Отчет о проделанной работе. Во время таких отчетов не только критика, но и похвала могут отбить у человека желание проявлять инициативу. Похвала слишком часто бывает поверхностной, неискренней. Комплименты — хороший способ закончить разговор («Молодец, продолжай в том же духе»). Как и любое вознаграждение, похвала побуждает нас искать внешнее подтверждение качеству нашей работы, вместо того, чтобы повышать свою внутреннюю планку. Как говорит Альфи Кон «похвала вызывает желание все время быть успешным, и поэтому люди стараются избегать трудных заданий, чтобы не потерпеть неудачи». Вот почему и менеджеры, и сотрудники одинаково не любят отчетов. Даже когда отчет содержит только хорошие новости, обсуждение продолжает наносить вред. Право менеджера судить чужую работу портит отношения с работником. Когда один человек оценивает другого, вряд ли оба будут до конца откровенны друг с другом. Неудивительно, что по данным исследований отчеты о проделанной работе не помогают повысить производительность труда.
6. Стандартные критерии. Если отчет о проделанной работе оценивается по стандартным критериям, могут возникнуть дополнительные проблемы. Эти критерии берут за основу старые модели успеха и неудачи. Они оценивают человека по принципу победа-проигрыш. Чем больше мы используем стандартные критерии, тем более произвольными становятся оценки побед и поражений. Орудие диагностики становится источником награды или наказания («Какие результаты вы показали по тесту?»). Это вызывает непродуктивное соперничество. Когда школы одного района соревнуются по успеваемости со школами другого, ученики начинают обманывать и списывать, чтобы получить хорошую отметку. Использование стандартных тестов заставляет специально готовиться к ним, что отрицательно сказывается на образовании. Ориентация на тесты — одна из причин того, почему многие страны Европы и Азии так боятся неудач. По иронии судьбы, Америка пытается походить на эти страны, в то время, как они пытаются подражать Америке. Бывший министр труда Роберт Райх сказал, что растущая тенденция к стандартному тестированию «…чудовищно несправедлива по отношению ко многим ребятам. Мы создаем шаблон, который клеймит всякого, кто под него не подходит, в то время как при другом подходе эти дети могли бы развить свои таланты. Как ни парадоксально, но мы вводим стандартные тесты, в то время как современная экономика пытается бороться со одинаковыми должностями».
7. Ответственность. Считается, что ответственность за сделанную работу увеличивает производительность труда. До некоторой степени это верно. Но с точки зрения перспективы нет вещи, которая так сковывала бы творческие способности. Ответственность побуждает работника уклоняться, отрицать, сваливать вину на другого («Это она виновата, а не я»). В результате, создается атмосфера, далекая от творчества. Разумеется, работник должен выполнять свои обязанности, но постоянно напоминать ему об ответственности значит плодить показуху. Амброз Бирс еще сто лет назад говорил, что ответственность есть «мать осторожности». Если что-то идет не так, мы пытаемся сбросить с себя бремя индивидуальной ответственности. Вину за неудачу, как и за успех, лучше всего разделить между несколькими людьми. Продвинутые компании, такие как «Саутвест Эрлайнз», разбирая случаи с задержкой рейсов, используют командный подход. Они не ищут виновников, а стараются, чтобы сотрудники извлекли уроки из случившегося. Результат? «Саутвест Эрлайнз» имеет самые высокие показатели по отрасли: в среднем, двадцать минут на разгрузку самолета, уборку, повторную погрузку и подготовку к вылету.
8. Планирование. Старая поговорка гласит: неудачное планирование есть запланированная неудача. И здесь есть доля истины. Кто же захочет пускаться в новое предприятие без подготовки. Понятно, почему компании придают так много значения тщательному планированию. Но новаторство не всегда вписывается в традиционный бизнес-план. Этот план рассчитан на то, чтобы предсказывать будущее. Не говоря уже о том, что такая способность редка, опасна сама уверенность в том, что мы можем заглянуть вперед. Она делает нас слепыми по отношению к событиям, которые происходят в данный момент. Лучший способ научиться извлекать пользу из будущего — использовать методы, столь же непредсказуемые, как и сама жизнь. Компания «Кэпитал Уан» произвела революцию в сфере кредитных карточек, пробуя разные варианты, рассчитанные на разных клиентов. Компания знала, что большинство новых вариантов окажутся убыточными. Но как сказал корреспонденту «Нью-Йоркера» один из основателей «Кэпитал Уан» Ричард Фербенк, «отрицательный результат — это тоже результат». В таком быстро меняющемся мире, как наш, метод проб и ошибок лучший, а может быть, и единственный способ выявления новых рынков. Хотя так называемые ошибки — наиболее вероятный итог проб, вряд ли их можно назвать неудачами. «Мы все ведем непрерывный диалог с окружающим миром, — заметил представитель компании Монсанто Роберт Шапиро. — И мир выражает нам свои пожелания. Когда он говорит, что наше предложение не отвечает его запросам, это не значит, что мы потерпели неудачу. Мы просто пополнили свои знания о мире».
9. Приобретение. Большие, стабильные компании часто пытаются завладеть инновациями, предоставив маленьким компаниям начать новое дело, а потом покупая их. Иногда такая тактика срабатывает. Но чаще бывает так, что мелкие компании и их рисковые сотрудники не приживаются в спокойной, не приемлющей риска корпорации. Это все равно, что высаживать пальмы в Сибири. Компания «Мэттел» чуть не потерпела крах, пытаясь включить в свой состав фирму «Лернинг». Внедрение инноваций путем приобретения мелких компаний не способствует позитивным переменам. Вся энергия уходит на примирение разных коллективов. Возникший конфликт открывает огромные резервы, но не продуктивного характера. Инновации путем приобретений делают крупные компании еще крупнее и менее восприимчивыми к новым подходам. В экономике прошлого размеры являлись показателями успеха. («IBM — гигант, но станем мы крупнее» — гласили строчки гимна одной из компаний). В нынешней экономике размеры компании могут стать серьезным препятствием к внедрению новаторских разработок. Маленькие компании чаще способны предложить своим сотрудникам возможность пойти на эксперимент, рискнуть, проявить себя, пусть даже неудачно (но в разумных пределах).
10. Инкубаторы. Более полезный, но все же не очень надежный способ — разрабатывать новинки путем создания так называемых инкубаторов: небольших, защищенных предприятий внутри крупных фирм, где творческие сотрудники могли бы экспериментировать. Такое предприятие создала, например, после войны фирма «Локхид», и, в результате, ею был разработан новый истребитель «Стелс». Но несмотря на отдельные успехи, создание оазиса новаторства во враждебном окружении редко помогает достичь основной цели. Сотрудники основной фирмы, имеющие большой стаж работы, как правило, саботирую работу новаторов. Например, сотрудники фирмы PARC (уже упоминавшегося подразделения «Ксерокс»), предлагали одно замечательное изобретение за другим, но все они были положены на полку, поскольку компания не хотела отклоняться от избранного курса. Более эффективным способом, в данном случае, было бы переориентировать на новаторство политику всей компании, а не только одного ее подразделения в Пало-Альто. Даже за успехи таких «инкубаторов» приходится платить. Плата состоит в том, что наиболее творческие умы компании оказываются в своеобразном гетто, тогда как разумнее было бы распространить творческий подход на всю корпорацию, а не изолировать отдельных сотрудников. Каждый отдел должен превратиться в «инкубатор», чтобы компания стала кладезем новых проектов.
Из книги Ричарда Фарсона и Ральфа Кейеса «Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок» / Перев. с англ. – М.: ООО Издательский дом «София», 2006.
|
