И начальник, и тренер
Источник: Свой бизнес
Люди работают эффективнее, когда реализуют свои собственные, а не чужие решения. Задача руководителя – научить их думать и действовать самостоятельно
«Почему так случилось?»
Когда в издательстве «Альпина
Люди работают эффективнее, когда реализуют свои собственные, а не чужие решения. Задача руководителя – научить их думать и действовать самостоятельно
«Почему так случилось?»
Когда в издательстве «Альпина Бизнес Букс» получили из типографии тираж новой книги, оказалось, что название на обложке не совпадает с названием на титульном листе. Поскольку аналогичные случаи уже были, руководитель одного из подразделений начал совещание с пламенной речи о том, что так больше продолжаться не может и что редактор книги должен понести наказание. В то же время генеральный директор издательства Алексей Ильин предложил разобраться в ситуации более детально. Используя один из принципов наставничества – правильно задавать вопросы, а не порицать, – он сумел выяснить истинную причину ошибки. Оказалось, что книгу и обложку сдавали в разное время и редактор не видел этих частей вместе.
Начальник-наставник предоставляет сотруднику самому искать решение проблемы. Он не диктует свое решение, а наблюдает за работником, задавая ему вопросы и «вытаскивая» из него ответ. При этом вариант сотрудника может оказаться совершенно неожиданным для начальника. Таким образом, наставник, в отличие от директивного руководителя, помогает подчиненному высвободить скрытые силы и максимально использовать свой потенциал. Ведь зачастую решить поставленную задачу сотруднику мешают собственные страхи, стереотипы и комплексы: боязнь критики со стороны коллег, отсутствие веры в свои силы и многое другое.
– Главный принцип, который я использую в работе, – это отказ от желания все оценивать, – говорит Ильин. – Об этом методе я узнал из книги «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви. Я использую метод, который на Западе получил название «коучинг». По сути, это тренерская работа, создание такой среды, которая облегчает достижение целей в компании. Эта методика основана на системном подходе к работе, на выявлении истинных причин ошибок. Я убежден, что большая их часть – это не просчеты отдельных людей, а ошибки, заложенные в системе. Поэтому штрафовать сотрудников бесполезно, нужно менять принципы работы. Коучинг пришел в бизнес из спорта, а спортсмен вынужден концентрироваться на каждом следующем ударе и не ругать себя за предыдущий. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку. Эффективный руководитель задает вопрос «Почему так случилось?», а не «Кто виноват?». Вместе с подчиненными он пытается разобраться в ситуации. Поэтому первое, чему нужно научиться при переходе на новый стиль руководства в компании, – это избегать оценочного подхода к себе и другим.
«Как бы поступил Наполеон?»
Когда к Алексею Богданову, генеральному директору фирмы «Ника», пришел его подчиненный сейлз-менеджер с жалобой, что никто не хочет у него покупать товар, потому что он дорого стоит, Богданов не стал его отчитывать, а спросил: «Для кого дорого?» Менеджера захлестнули эмоции: «Для всех!» – «А почему ты так считаешь?» Менеджер попытался рассуждать логически: «Ну, тысяча долларов – это же так много!» – «Для кого много?» – «Для меня, для всех моих друзей…» – «А для банкира Иванова?» – «Хм. Нет». Так Богданов и сотрудник его фирмы вместе пришли к выводу, что для успеха продаж необходимо определить круг потенциальных клиентов.
– Задавать вопросы нужно искренне, не пытаясь подтолкнуть собеседника к «правильному» ответу, – говорит Богданов. – Для наставника нет правильных и неправильных решений: суть как раз в том, чтобы не подменять ответ сотрудника своим, который кажется нам более правильным. Подчиненный сам думает, как ему решить поставленную задачу. А руководитель убивает двух зайцев сразу: обучает его мыслить самостоятельно, решать подобные проблемы в дальнейшем и освобождает свое время для более важных дел.
Задавать вопросы – лишь один из инструментов наставничества. Есть и другие приемы. Например, можно попросить сотрудника представить, как бы поступили в его ситуации оптимист, пессимист и реалист, рассмотреть с их позиций план своей работы. Такая техника позволяет выявить плюсы и минусы плана, просчитать возможные варианты развития событий. Часто применяются такие экзотические техники: сотрудника просят представить, как на его месте поступил бы Наполеон или профессор университета.
Однако далеко не все подчиненные готовы играть по правилам, предлагаемым руководителем-тренером. Бывает, разговариваешь с сотрудником, пытаешься вытянуть из него его собственное видение ситуации, а он тебе в ответ: «Скажи, что нужно делать, – я сделаю». К сожалению, большинство людей с детства привыкли слушаться родителей, учителей, начальников, выполнять чужие приказания, они уверены, что думать – задача руководителя.
Лидер уходит в тень
– Руководитель-коуч помогает работнику определить и эффективно использовать свои сильные стороны, – говорит Анна Лебедева, координатор программы «Наука и искусство коучинга» Международного университета Эриксона в России, тренер-консультант. – Например, известно, что хороший сейлз-менеджер «сгорает» на работе через полтора-два года. Коучинг позволяет продлить срок активной работы продавца в 2-3 раза. Постановка четких целей и сроков их достижения поддерживает постоянный интерес к работе, заставляет искать новые нестандартные решения. При умелом использовании этого инструмента время совещаний можно сократить с двух часов до тридцати минут. Каждый сотрудник сообщает, на каком этапе реализации поставленной задачи он находится, затем все участники проговаривают и корректируют дальнейшие планы. Отпадает необходимость в громоздких отчетах.
В отличие от харизматического лидера, тренер незаметен. Не каждый руководитель согласится отойти на второй план и передать сотруднику часть своей ответственности за изменения в компании. Поэтому, решив стать наставником для своих подчиненных, руководитель вынужден отказаться от мифа, что он один знает, как надо поступать. Ему приходится признать, что эффективное решение может быть достигнуто, только если все мнения будут иметь равную силу, если между ним и подчиненным будут доверительные партнерские отношения.
Противопоказания
– Важно помнить, что коучинг – это не панацея от всех бед, – говорит Светлана Чумакова, коуч компании ICF. – На наших тренингах мы исследуем ситуации, где коучинг бессилен. Характерный пример часто приводит один из основателей этого подхода сэр Джон Уитмор. Представьте, что в здании пожар. Вы можете поставить цель остаться в живых и спасти здание, и даже разработать пошаговый план ее достижения, но здание за это время уже успеет сгореть. В такой ситуации сотрудникам нужен не наставник, а руководитель, принимающий ответственность за спасение сотрудников и раздающий приказы. Коучинг часто оказывается бессилен в форс-мажорных обстоятельствах: например, если компания находится на грани банкротства. С другой стороны, мудрый наставник может предотвратить возникновение таких ситуаций.
ПЯТЬ НАВЫКОВ КОУЧА
- Ценить ресурсы сотрудников
Не бывает плохих работников. Если человек не справляется с обязанностями, значит, либо его потенциал не до конца раскрыт, либо он находится не на своем месте. Очень важно, чтобы руководитель не искал виноватых, а проанализировал негативный опыт и причины неудач вместе с сотрудниками.
- Четко ставить цели и формулировать результат
Когда руководитель и подчиненные знают, к чему они идут, гораздо легче разработать четкий план и осуществлять его шаг за шагом. Важно, чтобы результат формулировался предельно конкретно, с указанием даты.
- Уметь слушать
Руководителю важно не просто понять сотрудника, но и отследить, как меняется его эмоциональное состояние во время разговора. Есть несколько нехитрых приемов, помогающих отточить свое мастерство. Например, фиксировать, какую часть времени в разговоре говорите вы, а сколько остается на долю собеседника. Если подчиненный говорит намного меньше, то полезно иногда промолчать и дать ему возможность высказаться.
Другой прием – учиться возвращать собеседнику его слова, чтобы убедиться, правильно ли он понял сказанное: «Если я вас правильно понял, вы хотели сказать…» Если сотрудник соглашается с формулировкой, значит, начальник его услышал.
Еще полезно фокусироваться на чувствах собеседника. Фразу «сегодня сорвалась сделка» можно произнести агрессивно, с досадой, а можно – спокойно. И реакция на них будет разной.
- Уметь задавать вопросы
Елена Брусникина, тренер-консультант компании TMI, рекомендует использовать открытые вопросы, начинающиеся со слов «как», «где», «зачем», «что». Они активизируют мышление собеседника, заставляют его искать новые, нетривиальные способы решения проблем и достижения цели. Брусникина называет такие вопросы «сильными». «Сильные» вопросы ориентированы на будущее, концентрируют внимание собеседника на цели и поиск альтернатив. Они создают у собеседника ощущение контроля над ситуацией и помогают ему принять ответственность за результат.
Ответ сотрудника на такой вопрос дает руководителю возможность задать еще несколько вопросов, ведущих к поиску лучшего результата. Например, когда руководитель спрашивает: «Если вы еще раз встретитесь с клиентом, это поможет решить ваши проблемы?» – сотрудник может ответить «да» или «нет», и беседа зайдет в тупик. Поэтому лучше спросить: «Как, на ваш взгляд, может быть решена проблема? Что конкретно вы собираетесь делать?» (примеры вопросов в таблице на стр. 88).
- Давать развивающую обратную связь
Суть этой техники в том, чтобы не оценивать самого человека или его работу (например, «Вася, ты не прав!» или «Молодец, отлично справился»), а говорить о том, что помогло справиться с задачей или помешало ее выполнению. Обратная связь должна быть предельно конкретной. Суждения о том, что сотрудник ведет себя «отстраненно» или «невежлив с клиентами», необходимо подкрепить примерами. Следует избегать категоричных суждений, но при этом откровенно говорить о своих чувствах, если поведение подчиненного вызывает у вас досаду или раздражение.
У сотрудника всегда должна быть возможность ответить на замечания шефа, иначе он просто обидится и никакой пользы критика ему не принесет. И, разумеется, следует всегда придерживаться «золотого» правила: хвалить сотрудников публично, а ругать – только наедине.
КАК ПОНЯТЬ, ЧЕГО ХОЧЕТ И ЧТО МОЖЕТ СОТРУДНИК?
|
Цель вопроса |
Формулировка |
Результат |
| Выяснить, как человек воспринимает себя в компании |
«Кто вы?»
«Почему вы этим занимаетесь?» |
Зная личные цели сотрудника, легче соотносить их с целями компании. Ответ может быть неожиданным. Предположим, в отделе продаж работает сотрудник, закончивший факультет политологии. Вероятно, он воспринимает себя не как сейлз-менеджера, а как политолога, который работает не по специальности. А значит, у него может не быть мотивации искать новые решения стоящих перед ним задач. |
| Выявить ценности сотрудника |
«Почему для вас важно завершение проекта?»
«Почему вы работаете в этой компании?» |
Такие вопросы помогают понять, что важно для человека, что заставляет его двигаться вперед. Например, сотрудник, ведущий проект, может сказать, что главное для него – это повышение авторитета среди коллег, получение дополнительного финансирования для отдела или расширение фирмы. Понимание мотивов собственных поступков стимулирует к активным действиям. |
|
Определить способности и ресурсы сотрудника |
«Чего вам не хватает, чтобы справиться с заданием?»
«Как вы можете решить эту проблему?» |
Предположим, менеджеру отдела продаж предстоят важные переговоры. Его цель – заключить выгодный контракт. Он отлично ориентируется в продукте, знает все юридические тонкости составления договора. Но отмечает, что плохо владеет навыками презентации или теряется в присутствии более опытных людей. Задача руководителя – помочь ему найти недостающие ресурсы – например, отправив сотрудника на нужный тренинг. |
|
Разработать план действий |
«Что конкретно вы собираетесь делать для достижения цели?» |
Труднее всего наметить первые шаги, но надо сделать это обязательно, чтобы беседа с руководителем не осталась пустым разговором. |
|
Конкретизировать время, место, детали осуществления разработанного плана |
«Когда вы планируете осуществить этот план? Какими средствами?» |
Одного плана недостаточно. Определившись со временем и деталями выполнения плана, можно прояснить все факторы, которые этому способны помешать. |
|
