Как компании превращают идеи своих клиентов в инновации
Источник: V-RATIO
Для наиболее эффективной разработки новых продуктов и услуг, а также процесса коммерциализации нужно поощрять коммуникации и обмен идеями между инженерами, маркетологами и потребителями.
Со времен Томаса Эдисона и до
Для наиболее эффективной разработки новых продуктов и услуг, а также процесса коммерциализации нужно поощрять коммуникации и обмен идеями между инженерами, маркетологами и потребителями.
Со времен Томаса Эдисона и до Стива Джобса изобретателя традиционно воспринимают как героя. На самом деле, изобретатель – лишь часть процесса.
Истина заключается в том, что для разработки успешных продуктов требуются вдохновение и решительные действия от рядовых героев в лабораториях и отделах маркетинга. Самые эффективные примеры разработки продуктов и процессов коммерциализации были результатом динамического и сложного обмена идеями между инженерами, экспертами по маркетингу и, что наиболее важно, конечными потребителями.
Однако пока лишь немногим компаниям удается управление процессом этого обмена, особенно, когда дело доходит до понимания и применения высказанных потребителями идей в продукте. Так считают эксперты по инновациям из компании Booz Allen Hamilton и бизнес школы Wharton Университета Пенсильвании. Хотя измерить стоимость таких упущенных возможностей не просто, эксперты уверяют, что неспособность использовать идеи потребителей часто серьезно ограничивает потенциальную финансовую и конкурентную стоимость корпоративных инноваций.
Петля судьбы (The Doom Loop)
Многие руководители понимают, что их компаниям требуется усовершенствовать процесс управления инновациями: в опросе высших руководителей европейских компаний, проведенном Booz Allen в октябре 2004 года, почти половина респондентов признали, что они не удовлетворены тем, как их компании работают с инновациями. Причем они знали, как можно решить проблему: из списка 12 потенциальных мер, на первое место большинство из них поставили лучшее понимание своих клиентов.
Почему же они не поступают правильно? Возможно, самая главная причина – институциональные барьеры. Часто инженеров, например, прячут так глубоко внутрь компании, что они просто не могут сами увидеть, что нужно покупателям. Кевин Дехоф, вице-президент Booz Allen New York, чья работа заключается в предоставлении советов касательно разработки новых продуктов, говорит, что инженеры часто так сосредотачиваются на решении технических проблем, что просто забывают, что считают действительно ценным сами потребители.
Такие компании сталкиваются с риском быть пойманными внутри собственной динамики разработки, где инновации двигаются вперед не тем, что ценно для клиентов, и за что они готовы платить, а решением технических проблем. Эта динамика ведет к внутреннему циклу, который Дихоф называет «петлей судьбы». В этом повторяющемся процессе удовлетворение потребителей становится второстепенной задачей. Дихов говорит, что действительно ценные инновации являются результатом другой динамики: «понимания, вовлечения и участия клиентов в технологических улучшениях».
Двигатели инновации
Выяснение идей клиентов, касающихся продуктов, а затем использование этих идей при разработке, требует множества важных шагов на самых разных уровнях – личном, кросс-функциональном и стратегическом. Хотя все компании работают над инновациями по-своему, у всех успешных компаний есть ряд общих характеристик. По мнению экспертов из Booz Allen и Wharton, вот самые главные из них:
1. Сами сотрудники используют продукт. Это может звучать банально, но быть потребителем собственного продукта – важный способ держаться поближе к клиентам. Многие компании начинают совершать ошибки, потому что после нескольких лет у руля успешные руководители начинают терять интерес к тому, что продают. Так считает Лесли Меллер, вице-президент офиса Booz Allen в Кливленде. «У меня как-то был клиент, которому не нравились продукты, производимые его подразделением. Когда проходила дегустация, он отказывался пробовать. Как можно управлять организацией с таким настроем?»
Одна компания, которая, по мнению Меллера, все делает правильно, - это Harley-Davidson. Многие руководители компании – фанаты больших мотоциклов и часто участвуют в ралли вместе с другими энтузиастами Harley. Такая вовлеченность создает настоящее единство с потребителями, говорит Меллер, и дает руководителям понимание того, чего больше всего хотят их клиенты, и как они желали бы улучшить продукт.
2. Успешные инноваторы тщательно исследуют потребности потребителей. Компьютеризированный дизайн и улучшения в цепочки поставок сократили цикл разработки продуктов до того уровня, который трудно было представить еще поколение назад. И многие компании начали испытывать соблазн «срезать путь» за счет маркетинговых исследований, чтобы опередить конкурентов. «Компании находятся под таким давлением, что часто пропускают этап рыночного исследования», - предупреждает профессора маркетинга из Wharton Йорам Винд. «Но это может оказаться серьезной ошибкой».
Эксперты из Booz Allen и Wharton согласны, что большинство успешных инноваторов до сих пор тратят массу времени, пытаясь понять потребности своих потребителей. Procter & Gamble не только проводит фокус-группы, но и организует практически целые антропологические экспедиции для того, чтобы посмотреть, как потребители действительно используют продукты компании у себя дома. Схожие истории можно обнаружить и в мире бизнес-2-бизнес: CLAAS KGaA, производитель сельхоз оборудования из Германии, поддерживает специальные центры на каждом крупном рынке. Это модельные фермы, где фермеры испытывают новое оборудование, а сотрудники компании могут вблизи наблюдать, что им нравится, и как они используют новые машины.
Лучшие инноваторы не забывают и о бывших клиентах. Хотя желание слышать положительные отзывы от удовлетворенных клиентов естественно, Дэй считает, что компаниям нужно гораздо более активно разыскивать недовольных клиентов. А бывшие клиенты могут стать источником бесценной информации для почти любых инноваций. Но большинство компаний делают гораздо меньше, чем следовало бы, внимания тому, что они могут узнать от недовольных клиентов.
На новых рынках местные партнеры также могут стать важным источником инсайта. Особенно в развивающихся странах, где сложнее купить результаты рыночных исследований, отмечают эксперты Booz Allen. Например, Александр Кандыбин, вице-президент Booz Allen Нью-Йорк, говорит, что продажи кондитерских изделий и табака выросли на многих новых рынках после того, как владельцы брэндов поняли, что хотя большинство потребителей не могут позволить себе покупать блоки сигарет или мешки конфет, они вполне могут покупать небольшое количество. «Действительно сложно понять даже такие простые вещи, пока нет хороших связей на местном уровне», - говорит он.
3. Инженеры внимательно следят за рынком. Может показаться логичным, что компании с сильным отделом R&D могут позволить себе не заметить мелкие приливы и отливы клиентских потребностей и связанные с ними рыночные возможности и просто сконцентрироваться на создании интересных новых продуктов, но такая стратегия не эффективна. Консультанты из Booz Allen говорят, что работать подобным образом очень рискованно и дорого.
«Эти компании, в конце концов, выводят на рынок сразу много технологий и смотрят, какие из них приживутся», - говорит Кандыбин. Такой подход, бывает, работает. Но работать, прислушиваясь к рынку, гораздо производительнее. «Если инженеры компании не понимают рынок с точки зрения потребностей потребителей, они гораздо менее успешны в создании новых рынков, даже если у них есть хорошая технология», - объясняет он.
Кандыбин сравнивает успехи компании Bose, производителя звуковых систем из Массачусетса, и Apple Computer. Обе компании делают упор на технологии. Apple, фокусируясь исключительно на клиентах, смогла придумать поистине великие продукты. Bose это тоже удалось. Однако Apple создает новые рынки. Посмотрите, как она изменила музыкальную отрасль со своим популярным плеером iPod. Что интересно, Bose недавно также создала новую музыкальную систему, специально совместимую с iPod, и в последние годы компания значительно увеличила маркетинговые расходы.
Как компаниям удается удерживать фокус одновременно и на клиентах, и на технологиях? Одним из методов сокращения разрыва между техническим ноу-хау и пониманием клиентов является использование кросс-функциональных команд при разработке продуктов.
4. Компании проводят R&D по всему миру. Что происходит, если ваш клиент находится за полмира от рынков, на которых вы привыкли работать? Исторически американские компании сперва выводили продукт на домашний рынок, а затем (с небольшими модификациями) – на рынки других стран. Сегодня они больше не могут себе этого позволить. Многим компаниям приходится выводить новый продукт одновременно на многих рынках, что создает большие трудности для разработчиков продуктов и систем обслуживания.
Чтобы решить эту проблему в глобальном контексте, можно создавать больше центров исследования и разработок как можно ближе к новым рынкам компании. Например, результаты исследования Booz Allen Европа, посвященное инновациям, показывают, что к 2007 году европейские компании увеличат расходы на R&D в странах Восточной Европы и Азии с 16 до 31 процента, в основном для того, чтобы приблизиться к своим новым клиентам.
Хотя СМИ часто считают экономию на трудовых издержках единственным мотивом такой трансграничной стратегии, Томас Голдбрюннер из немецкого подразделения Booz Allen Hamilton говорит, что обзор Booz Allen, посвященный инновациям, обнаружил, что доступ к тому, что знают клиенты, является гораздо более сильным мотивирующим фактором для экспансии. Опрошенные руководители оценили «доступ к клиентскому ноу-хау на новых рынках» более важным (3.02 из 4 возможных), чем экономию на издержках (2.46 из 4) или близкое расположение к производственным мощностям (2.25 из 4).
5. Инновационные компании хотят понять поведение и мотивации клиентов. Модный термин «инкорпорирование клиентских инсайтов» означает просто более внимательно их слушать. Часто лучшие инноваторы не только понимают поведение своих клиентов, но и мотивы, стоящие за этим поведением. «Не только что они делают, но и почему они это делают», - объясняет Кандыбин.
Хотя пристальное наблюдение за поведением клиентов может привести к дополнительным продажам, говорит Кандыбин, понимание глубинных мотиваций людей – вот то место, где можно найти самые большие возможности для инновации. «Разница в понимании что и почему – это разница между пониманием уже существующих потребностей и еще не реализованных», - объясняет он. «А удовлетворение не реализованных потребностей – гораздо более мощный инструмент».
И вновь повторим что, для большинства компаний эта идея вовсе не нова. Однако до сих пор редко встречаются компании, использующие данную конкретную возможность для инноваций. Кандыбин указывает на Starbucks, как на компанию, прекрасно умеющую удовлетворять не выраженные потребности клиентов. «Кофе был коммодити, и его потребление падало, пока не появилась Starbucks с совсем новой концепцией, удовлетворяющей ранее не реализованную потребность», - говорит он.
В результате пристального внимания ко всем аспектам потребления людьми кофе, компания почти в одиночку изобрела новую категорию на американском рынке, заставив клиентов покупать более статусный (и более дорогой) продукт и сделав из кофейни не просто забегаловку на кампусе или в пригороде, а абсолютно новое место для встреч, ставшее частью американского стиля жизни.
Как компания может выйти на столь высокий уровень понимания своих клиентов и рыночных возможностей? Кандыбин указывает на несколько важных ресурсов – множественные источники информации о рынке, преданные пользователи из числа сотрудников и очень тесные отношения с клиентами. Он говорит, что именно сочетание этих практик является одной из причин того, почему McDonald’s смог столь долго удерживаться на вершине бизнеса быстрого питания. «Если вы посмотрите на тенденции в этой отрасли, то McDonald’s очень эти тенденции и задает… Они не только понимают, чего хочет один конкретный клиент McDonald’s, но почему он этого хочет».
Достижение такого уровня инсайта может быть не простым, но оно возможно. Дэй говорит, что есть, по крайней мере, 30 техник, которые используются исследователями рынка для того, чтобы узнать больше о клиентах. От психологических ассоциаций до коджонт анализа. В распоряжении маркетологов сегодня есть обширнейший набор инструментов.
* * *
В целом и профессора из Wharton, и консультанты из Booz Allen согласны, что мир слишком сложен, а рынки меняются слишком быстро, чтобы пытаться выводить на их новые предложения без понимания потребностей и предпочтений клиентов, как тех, которые можно различить сегодня, так и тех, которые могут возникнуть завтра. Компании должны «открыть свой разум и постараться охватить потребности клиентов самым широким взором», - говорит Дехофф.
От изменения структуры команд разработки до совершенствования линий коммуникации внутри компании, и до увеличения объема рыночных исследований – нет недостатка в тактиках создания более тесных связей с клиентами. Все что требуется, это целеустремленность и более инновационный подход к процессу инновации.
В конце концов, самым главным ингредиентом улучшения процесса продуктовой инновации могут быть просто человеческие ресурсы: отсутствие высокомерия (т.е. не считать, что компания может понять абсолютно все, касающееся ценности ее продукта на рынке) и любопытство (всегда хотеть узнать больше о потребностях клиентов).
|
