Человечная эксплуатация
Мария Пикалова
Источник: E-xecutive
Вы – жесткий руководитель? Или вы стремитесь к тому, чтобы стать харизматичным лидером? Вам следует задуматься о том, что вас ждет в будущем. Некоторые личные качества, обладание которыми раньше считалось залогом
Вы – жесткий руководитель? Или вы стремитесь к тому, чтобы стать харизматичным лидером? Вам следует задуматься о том, что вас ждет в будущем. Некоторые личные качества, обладание которыми раньше считалось залогом успешной управленческой карьеры, могут привести вас к полному краху. О превращении «звезд» в «монстров» и управлении интеллектом читайте в статье.
Филип Перселл, Карли Фьорина, Майкл Эйснер – их громкие отставки заставляют серьезно задуматься. Все трое – жесткие руководители, которые были вынуждены уйти вследствие давления со стороны акционеров. Возможно, жесткие, авторитарные и харизматичные лидеры больше не являются желанными кандидатами на пост СЕО? Возможно, их взгляды на ведение бизнеса, управление людьми безвозвратно устарели?
Корпорации монстров
Жесткость и бескомпромиссность, стремление к реализации масштабных проектов и харизматичность – качества, которые помогли бизнес-лидерам занять позиции СЕО в ведущих корпорациях, и которые сегодня обсуждаются как недостатки, превратившие вчерашних «звезд» в корпоративных «монстров».
Филип Перселл возглавил Morgan Stanley после слияния инвестбанка с компанией Dean Witter Discover, выпускавшей банковские карты и оказывавшей брокерские услуги частным инвесторам. Практически сразу же в руководстве компании начались конфликты. Перселл подвергся критике за высокомерие и фаворитизм. Из компании начали уходить лучшие сотрудники, в том числе в массовом порядке и в конкурирующие компании. «Атмосфера страха и унижения» — в таких словах они описывали то, что происходило в стенах банка. Вместе с сотрудниками Morgan Stanley начал терять и клиентов. Ситуацию в конце 90-х гг. пытался изменить Джон Макк, бывший президент компании, но в 2001 году Перселл вынудил его уйти. Каждый год под управлением Перселла оборачивался для банка снижением прибыли, за последние пять лет его акции подешевели на 40%. Поначалу совет директоров не воспринимал всерьез жалобы сотрудников на жестокость и несправедливость, но вскоре терпение потеряли и акционеры компании. Восемь крупных акционеров инвестбанка, в том числе бывший президент компании Роберт Скотт и бывший председатель совета директоров Паркер Джилберт, обратились с открытым письмом к совету директоров. «В последние годы результаты и репутация Morgan Stanley снизились настолько, что мы опасаемся за ее способность восстановить реноме одной из лучших финансовых компаний в мире», — так они описали сложившуюся ситуацию. Недовольство акционеров, в конечном счете, достигло такого накала, что Перселл был вынужден добровольно покинуть свой пост, не дожидаясь очередного собрания акционеров, назначенного на начало 2006 года, напоследок заявив BBC, что решение было принято «из-за постоянных персональных нападок».
Карли Фьорина возглавила Hewlett-Packard в 1999 году, став первым в истории руководителем компании, приглашенным со стороны. Компания «перекупила» ее у Lucent Technologies за $68,5 млн деньгами и акциями и рассчитывала с ее помощью остановить падения своих биржевых котировок. Однако масштабная перестройка бизнеса, которой занялась Фьорина, привела к обесцениванию акций на 50%. НР под руководством Фьорины поставило своеобразный рекорд, обвалившись в стоимости на 19% в день, когда было объявлено о поглощении компании Compaq. Несмотря на то, что в течение пяти лет оборот НР увеличился примерно вдвое, по словам экспертов, компания не может похвастаться финансовой эффективностью. Однако говорят, что решающим фактором ухода Фьорины стали вовсе не материальные потери. Фьорина была настоящей «звездой» – она охотно давала интервью, выступала с речами, и в этой роли была по-настоящему хороша. Она стремилась всегда быть на виду и контролировать все происходящее в компании. Проблема заключалась в том, что времени для этого у нее не было. Не оставалось времени и на общение с сотрудниками, хотя НР всегда стремился прислушиваться к «гласу народа». Стремление сосредоточить всю власть в своих руках, замкнуть на себе управление компанией, нежелание делегировать полномочия, потеря ключевых сотрудников – вот главные причины отставки Фьорины. «Я сожалею о том, что у нас с правлением возникли разногласия по поводу реализации стратегии развития HP, но не могу не подчиниться принятому ими решению», — заявила она, покидая свой пост.
С середины 1980-х годов все успехи Walt Disney были связаны с именем Майкла Эйснера, которого удалось переманить из Paramount Pictures. Он возглавлял «сказочное королевство» 21 год, но был вынужден уйти в отставку ранее срока, предусмотренного контрактом. С середины 1990-х годов акционеры выражали несогласие с финансовой политикой Эйснера. Его обвиняли в том, что контрольный пакет Disney чудом не попал в руки Comcast, что миллиардный проект «Евродиснейленда» в Париже находится на грани банкротства. Но в его адрес звучали также и обвинения иного рода. В 2003 году совет директоров Disney демонстративно покинули Рой Эдвард Дисней и вице-президент по финансовым вопросам Стенли Голд. Они открыто выразили несогласие с политикой Майкла Эйснера, который, по их мнению, «узурпировал власть», «злоупотреблял служебным положением ради личной наживы», а также «допустил множество ошибок в управлении, из-за которых развитие Walt Disney зашло в тупик». Эйснер был умен и креативен, но патологически не желал делиться властью и управлял компанией как настоящий диктатор.
Жестким быть «не модно»?
В сентябре журнал Fast Company опубликовал статью The CEO s New Clothes, в которой высказывается мнение, что время жестких руководителей прошло, и сегодня их место занимают терпимые и человечные СЕО, которые, не будучи столь яркими личностями как их харизматичные предшественники, в работе оказываются более результативны. Автор статьи приводит данные исследования Firms of Endearment, свидетельствующие, что компании под руководством СЕО, способных вдохновить подчиненных, вызвать у них уважение и преданность, не только приятны в общении, но и демонстрируют стабильные и высокие финансовые результаты. Компании из списка Firms of Endearment увеличили прибыль на 758% за 10 лет, против 128% для компаний, входящих в S&P 500.
По мнению автора, налицо новая тенденция. Новые СЕО, востребованные и желанные - те, кто обладает такими личными качествами как терпимость и человечность, умеют сплотить вокруг себя сильную и эффективную команду, управляют не страхом, а пониманием. Однако стоит ли рассматривать это как тенденцию? И стоит ли жестким лидерам в срочном порядке пересматривать бизнес-ориентиры и жизненные ценности?
Бизнес, и ничего лишнего
В действительности вопрос не в жесткости или мягкости руководителя, не в высоких моральных принципах или их отсутствии. Главным в любом случае остается эффективность управления. Как управлять компанией наиболее эффективно? Как добиваться наилучших результатов?
Множество произошедших в западном мире изменений дали жизнь новой экономике знаний, в которой человеческий фактор играет огромную роль в обеспечении высокого уровня прибыльности компаний. «Новым руководителям необходимо учиться управлять умными и независимыми людьми, которые способны самостоятельно принимать решения и выполнять сложные комплексные задачи, - говорит Юрий Барзов. - Одним из наиболее жестоких менеджеров, которых я видел в своей жизни, - Джек Уэлш. Его когда-то пресса окрестила «нейтронный Джек». Когда он проводил реструктуризацию General Electric и увольнял тысячи сотрудников, никто не мог заподозрить его в человеколюбии. Но он очень четко понял для себя, что есть очень эффективные методы управления людьми, позволяющие достичь гораздо лучшего результата, чем авторитарное управление».
Перед многими компаниями сегодня встает необходимость решать более сложные задачи, оперативно реагировать на изменения. Часто в такой ситуации традиционные иерархические структуры перестают работать. «Традиционная модель управления предполагает систему, в которой четко определены функции и задачи каждого сотрудника, - говорит Юрий Барзов. - Но в современных условиях становятся более конкурентоспособными и побеждают те, кто умеет перейти от структуры иерархической к системе, где принятие решений делегировано как можно ниже. Это компании, где сотрудники могут действовать самостоятельно, чтобы быстрее реагировать на происходящие вокруг изменения. В Wal-Mart кассир может самостоятельно изменить цену, если покупатель скажет, что видел в другом магазине тот же товар по более низкой цене. В иерархической структуре кассир должен был бы обратиться к своему руководству, его руководство к высшему и т.д. – это огромная административная цепочка. К тому моменту, когда было бы принято решение, клиент давно бы ушел. Естественно, если от человека ожидаются самостоятельные действия, он должен обладать большей свободой. Поэтому возникает необходимость использовать новые методы управления. Это объективная потребность бизнеса, которая не имеет ничего общего с человеколюбием».
Харизматичные и жесткие лидеры управляют подчиненными при помощи веры и страха. За ними следуют, потому что верят, их боятся и уважают, потому что они, как существа высшего порядка, вершат судьбы других. Система действует по принципу «кнута и пряника», и модель поведения лидера организации тиражируется его подчиненными. Проблема в том, что подчиненные чаще всего не обладают харизмой, баланс нарушается, поскольку чем ниже, тем больше принуждения и меньше веры. Не бывает так, что глава компании управляет верой и страхом, а его подчиненные пониманием и объяснением.
В новой экономике знаний единственный путь создания дополнительной стоимости – это управление не физическим трудом, а интеллектом. И именно здесь появляется необходимость в новых способах управления, которые внешне выглядят более демократичными, поскольку дают сотрудникам на нижних уровнях больше свободы в принятии решений. Противовес этой свободы – необходимость объяснений и понимания, мотивация, а не стимулирование. Страх наказания уступает место желанию добиться успеха, и это существенно увеличивает возможности эксплуатации работников интеллектуального труда. В этой модели лидер не принуждает, а объясняет, и его подчиненным легко скопировать его модель поведения, используя те же аргументы в общении с сотрудниками. И харизма здесь становится лишним компонентом.
Модель управления пониманием и объяснением – не новомодное увлечение, а естественная необходимость бизнеса. Правда, возникает такая необходимость далеко не у всех компаний. «Чем ближе к нефти и к газу и дальше от интеллекта, чем ближе к торговле преференциями и дальше от международной конкуренции, чем меньше масштаб бизнеса, тем ниже потребность в том, чтобы переходить на новые способы управления. Исходя из этих параметров, сколько теоретически в России может существовать компаний, которым необходима сегодня новая система управления? - говорит Юрий Барзов, - Общий уровень управленческой грамотности – это тоже один из тормозящих факторов. Для того чтобы новая система работала, нужно уметь оценивать результативность и эффективность работы сотрудников. Соответственно, привязывать эти показатели к мотивации. Почему Джек Уэлш всегда уделял так много внимания кадровому менеджменту? Почему внедрял мощные системы мониторинга результатов и эффективности? Потому что он понял, что без этого невозможно людей мотивировать. Потому что люди должны понимать, каким образом они лично получат вознаграждение от достигнутых результатов. Для этого должны быть понятные, прозрачные и достаточно объективные системы оценки результативности и эффективности. Потому что иначе человек не будет понимать взаимосвязи между результатом своего труда и тем, что он получает в итоге, и таким образом позитивная мотивация работать не будет, и придется снова брать палку».
Стоит ли российским управленцам задуматься о печальной судьбе Перселла, Фьорины и Эйснера? Безусловно. Стоит ли жестким руководителям в России беспокоиться о собственной востребованности? Едва ли. По словам Юрия Барзова, руководящие кадры, обладающие силой характера, умением заставить и принудить по-прежнему ценятся. «Харизму – умение увлечь за собой и вселить веру - в основном владельцы оставляют себе, - говорит он. - Хочется оставить себе пряник, а кнут отдать кому-нибудь другому».
|
