Дистанционное управление
Михаил Попов
Источник: Бизнес журнал
Дистанционное управление - когда шеф не может дозвониться из другого города. Когда филиалом пытаются рулить по электронной почте, а он молчит, как партизан. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не
Дистанционное управление - когда шеф не может дозвониться из другого города. Когда филиалом пытаются рулить по электронной почте, а он молчит, как партизан. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не только детали, но и суть.
О том, что бывает с семейными отношениями во время длительных разлук, рассказывают многочисленные анекдоты про мужа, некстати вернувшегося из командировки. В бизнесе часто происходит то же самое. Пока шеф на месте, дело идет: производственники выпускают товар, продавцы продают, бухгалтерия считает. Но вот он уехал: из механизма словно вынули приводную шестеренку - немного поработав по инерции, он начинает сбоить.
Даже если компания сама по себе «работает как часы», отсутствие лидера сказывается на поведении его подчиненных в нестандартной ситуации. Бизнес-гуру, избалованные хорошим процессингом в западных компаниях, просчитывают последствия более высокого порядка. «Многие полагают, что если убрать из компании начальника, результатом будет анархия и хаос. У меня другое мнение - в отсутствие руководства в компании наступит стагнация, повторение одного и того же. Сотрудники привыкают действовать по усвоенным в прошлом правилам, воспроизводить только то, что они когда-то создали. Через некоторое время вы получите компанию, которая ходит по замкнутому кругу», - считает соавтор нашумевших книг «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке-бизнес» Йонас Риддерстрале. «Если начальник отсутствует день-другой, поведение сотрудников никак не меняется; через неделю-другую люди перестают осуществлять активную деятельность, работа замедляется; при отсутствии в течение месяца и более в компании осуществляется только текущая, обязательная деятельность в медленном ритме», - более реалистично оценивает ситуацию директор Челябинского филиала компании «Вымпелком» Константин Лега.
Ситуации, когда руководителю приходится терять из виду свой коллектив, встречаются довольно часто. Наверное, чаще, чем хотелось бы. Нужно ехать в Москву - налаживать деловые контакты или урегулировать отношения с «административным ресурсом». Через некоторое время - в другой конец страны, договариваться с поставщиками. Сотрудники же остаются без пригляда. Чему, впрочем, не очень огорчаются - подобно супруге капитана дальнего плавания, которая радуется, что половину единственного месяца на берегу муж гостит у своей мамы.
В свое отсутствие коллективом, однако, нужно как-то управлять - очевидно, используя несколько иные приемы, чем строгий (ласковый) взгляд и отеческий окрик. Тем более необходимо грамотно построить управление, если отсутствие не временное, а почти постоянное. Это случается, если компания открывает где-то свой филиал. Сложность ситуации здесь возводится в квадрат: мало того, что нужно управлять на расстоянии, этот коллектив к тому же еще и новый, с не сложившимися пока внутренними отношениями. Или в куб - если филиал первый, и компания до этих пор не имела опыта удаленной работы.
Наконец, третий случай удаленного управления - работа сотрудников вне офиса. В самом конце прошлого - начале нынешнего века, когда мир накрыла сеть Интернета, вокруг этого типа работы было много дискуссий. Считалось, что быстрая и практически бесплатная связь изменит не только способы торговли, но и взаимодействия сотрудников в компаниях. Способы торговли, действительно, начали меняться, а вот способы взаимодействия что-то не спешат. Переворота не произошло, люди как ездили на работу, так и ездят. Потери времени в метро и автомобильных пробках оказываются формой платы за эффективность организованного труда.
В последнее время я неоднократно спрашивал руководителей разного уровня в крупнейших мировых корпорациях, избавил ли их, хоть немного, Интернет и прочие средства связи от командировок. Ответ один: путешествовать по делу приходится не реже, а гораздо чаще, чем в прошлом. Аня Барски, руководитель санкт-петербургского подразделения компании Sun Microsystems, проводит в городе на Неве примерно половину своего рабочего времени. Часть командировок выпадает на Прагу и другие города Европы и Азии, где у Sun действуют центры разработки. Оставшееся время она находится в Калифорнии, в штаб-квартире компании, представляя там интересы питерского центра. «С движением компаний в сторону глобализации удаленное руководство распространяется все шире, - говорит Аня, - однако уровень этого руководства меняется. Например, если раньше оно проходило по линии инженер - менеджер, то сейчас в нашей компании чаще всего наблюдается ситуация, когда удаленное руководство происходит на уровне менеджер - старший менеджер или старший менеджер - директор». От перемены уровня, однако, вопросы и трудности не снимаются, они лишь становятся немного другими.
Невидимые нити
Успех удаленного управления зависит от вида организации удаленного коллектива, развития его сотрудников, личности лидера, форм отчетности и контроля. Все эти факторы действуют в российских компаниях в самых разнообразных сочетаниях.
В двух компаниях, одна из которых работает в дистрибуции, другая - в пищевом бизнесе, случились удивительно похожие истории. Обе открыли свои первые филиалы - одна в Поволжье, другая на юге России. По прошествии примерно года выяснилось, что низкие показатели работы филиалов объяснялись очень просто: вместо того, чтобы развивать бизнес, региональные сотрудники «гребли под себя», нарабатывая связи под прикрытием материнских компаний. После чего ушли, основав собственный бизнес. Встречаются и зеркальные ситуации. «Сначала московская фирма находит местных партнеров, и начинается работа. Воодушевленные открывающимися возможностями регионалы начинают раскручивать совместный проект, вкладывают средства, отыскивают другие ресурсы. Когда проект становится прибыльным, москвичи, используя наработанные схемы, открывают свой филиал и «кидают» бывших партнеров», - излагает типичный сценарий бывший сотрудник PR-службы Ольга Василенко.
Но даже если все делается «по правилам», без сложностей не обойтись. Заместитель генерального директора компании КРОК Вероника Тараба видит причину многих из них в различии жизненных установок: «Люди, которые живут в Москве или приехали сюда для того, чтобы стать успешными и сделать карьеру, очень отличаются от тех, кто находится в регионах. Различия, которые могут сильно отражаться на работе подразделения, возникают уже на уровне понимания, „что такое хорошо, и что такое плохо“». Микаэл Горский, управляющий партнер «МАГ Консалтинг», описывает еще несколько источников возникновения проблем при управлении филиалом на расстоянии: «Во-первых, образец поведения регионального потребителя может отличаться от столичного образца. Во-вторых, ситуацию могут осложнить региональные конкуренты. И, в-третьих, на деятельность филиала может влиять региональная «административная специфика», например налоговая».
Со стороны филиалов проблемы удаленного управления ощущаются не менее остро. «Обращаясь в кадровые агентства за рекрутинговыми услугами, работодатели столичных компаний не затрудняют себя дополнительными расходами на мониторинг заработной платы местных специалистов, - говорит директор кадрового агентства. - При этом выдвигают высокие требования к кандидатам, совершенно не соответствующие обозначенному уровню материального вознаграждения. Объясняют тем, что этот уровень оплаты утвержден руководством компании в Москве, и менять его они не намерены».
Главное - люди. Так считают руководители многих компаний, успешных в управлении филиалами. Григорий Былов, директор по развитию группы компаний «Автомир», обращает внимание на следующие важные моменты: «Я убежден, что за работу региональных филиалов должно отвечать выделенное подразделение. Только сконцентрированная ответственность за ход экспансии в целом поможет добиться результата. Полезно назначить руководителем проекта по открытию конкретного филиала кадрового менеджера компании, который будет продолжительное время находиться в регионе. Ключевые сотрудники филиала обязаны проходить стажировку в материнской компании, знакомиться с внутренними партнерами. В идеале - они должны освоить корпоративную культуру компании, принять и разделить ее ценности».
Про важность понимания общности целей говорит также управляющий партнер компании «Клаб Консалт» Максим Имасс:
- Система управления, в особенности дистанционного, должна базироваться, как минимум, на общности целей корпоративного центра и бизнес-единиц, а также контроле за достижением этих целей. Звучит очевидно, но на практике часто не выполняется. Вот показательный пример: компания приобрела заводик по производству масла. У заводика было много долгов, которые компания согласилась постепенно выплатить из своих средств. Через некоторое время на предприятие хлынул поток кредиторов за деньгами, и вскоре стало ясно, что многие из этих долгов вносились задним числом, а получали их люди, с которыми директор состоял в доле. Налицо явное расхождение целей: материнская компания хотела поднять бизнес, местный директор - как можно быстрее набить карман.
Живем в разное время
Московский олигарх, прикупив по случаю несколько градообразующих заводов Сибири, назначил на одном из них молодого генерального директора (из «местных»).
И как-то первый заместитель олигарха потребовал от молодого директора срочную информацию. Он позвонил в 20 часов (московского времени) в кабинет. Директора нет, звонит на мобильный: «Где тебя носит? Срочно свяжись с мэрией». «Не могу, - отвечает директор, - контора закрыта, мэр спит, будить нельзя».
- Вы что, все там о…, - возмутилась Правая рука олигарха. - Как только проснется, все узнай и тут же мне отзвонись. Ты понял? Сразу же!
- Понял, - ответил разбуженный директор и вновь заснул, проклиная свою беспокойную жизнь и беспардонного босса.
В 8 утра (местного времени) исполнительный (качество, а не должность) директор переговорил с мэром и решил следовать инструкции начальника. Набрал номер мобильного. Шеф долго не отвечал, в конце концов заспанный голос ответил.
- Это я, такой-то, сообщаю информацию.
- Ты что там, совсем о…! Посмотри на часы….! Время - четыре утра!
- Так вы же сами сказали, сразу позвонить!
- Соображать надо! - Шеф отключился.
Директор улыбнулся - месть состоялась. Он был хоть и молодой, но дерзкий. Может быть, поэтому еще продолжает работать директором.
Решения многих возникающих проблем лежат не столько в кадровой, сколько в административной плоскости. Вначале нужно сделать выбор: а так ли уж необходимо фирме удаленное присутствие именно в виде филиала? В компании «Бест-Недвижимость», например, принципиально решили расширять региональное присутствие в форме франшиз. «Мы не планировали контролировать финансовые потоки наших партеров, находящихся за пределами Московской области. При франчайзинге это не обязательно. Одни франчайзеры назначают роялти, зависящие от выручки или от дохода, другие - нет. Мы выбрали второй путь, и это решение было продиктовано особенностями риэлторского бизнеса», - говорит представитель «Бест-Недвижимости» Дмитрий Реуцкий. В другой компании, также работающей на рынке недвижимости, выбор был сделан именно в пользу филиалов с жесткой схемой управления. «Все филиалы были построены по принципу обыкновенной инвестиционно-строительной компании с теми же отделами, что и в головном офисе, за исключением проектировочного. По своей сути это могли быть и самостоятельные структуры. Но первое время все решения принимались в Москве, несмотря на наличие гендиректоров на местах. Мы использовали абсолютный управленческий контроль. Людей, которые работали в филиалах, нужно было обучить, подтянуть до уровня и стиля работы, который принят в Москве, до понимания существующих вопросов и тенденций. Фактически им передавались технологии работы и поведения. Через некоторое время, когда структуры филиалов уже сложились и заработали, мы отошли от ежедневного оперативного управления и перевели их на управление по уровням доходности и прибыльности», - комментирует Оксана Басова, пресс-секретарь девелоперской компании «С-Холдинг», активно работающей на региональном рынке. В зависимости от типа бизнеса и этапов развития компании структура управления претерпевает изменения, отмечает Максим Имасс:
- Связи между центром и филиалами могут быть как слабыми (филиал обладает достаточной степенью самостоятельности), так и сильными (принятие основных решений в подразделениях, а также осуществление регулярного контроля происходит из центра). Степень вмешательства в деятельность подразделений определяет процедуры и формы отчетности, а также требования к позициям менеджеров. В случае сильного влияния со стороны центра одной из ключевых компетенций руководства подразделений будет надежность и/или организованность, то есть способность эффективно воплощать в жизнь решения центра. В то же время в условиях «свободы» на первый план может выйти стратегический подход и/или концептуальное мышление, позволяющие руководителям подразделений обращать больше внимания на перспективу и брать на себя ответственность уже за кардинальные решения.
В «С-Холдинге» контроль, поначалу абсолютный, с развитием филиалов эволюционировал в сторону периодического. «Несмотря на относительную самостоятельность, которой обладают филиалы, мы их регулярно проверяем. В филиал едет наш аудитор, или оттуда присылают документацию. Каждые два-три месяца проходит балансовая комиссия, на которой отчитываются директора и бухгалтеры всех наших «дочек» - как московских, так и региональных», - говорит Оксана Басова. Но и в «С-холдинге», выбравшем путь франчайзинга, контроль является важной составляющей регионального бизнеса. «У нас создана служба контроля качества. Процесс контроля разбит на звенья: например, раз в месяц выбирается произвольный клиент, и ему задаются контрольные вопросы для проверки наших контрагентов по условиям франшизы. Например, через какой срок вам перезвонили после первичного обращения в компанию. И если сроки отличаются от установленных, это будет предметом дальнейшей проверки или основанием для вопроса о соблюдении стандартов. Если мы повторно обнаружим нарушения, это станет поводом, чтобы расторгнуть договор», - говорит Дмитрий Реуцкий.
«У нас проработаны и формально закреплены основные рамки, в которых мы предлагаем действовать нашим подразделениям в регионах. Люди должны понимать, что приемлемо для компании, а что вредит нашему бизнесу - в продуктовой политике, в ценообразовании, в управлении персоналом, в управлении финансами, в маркетинге и других функциональных областях. Раньше это понимание существовало на уровне коллективного знания, но когда появился четвертый филиал, стало понятно, что могут возникнуть информационные искажения. Пришлось все оформлять в письменном виде - многие вещи оказались доступнее, когда их увидели на бумаге. Слова менеджеров приобрели больший вес: в регионах поняли, что мнение кого-нибудь из «большого КРОК» - не его личное, а точка зрения компании», - говорит Вероника Тараба. Соблюдать политику компании становится проще, если сотрудники понимают, в чем ее смысл. «Давить и нападать на людей нельзя, разумнее показать на примерах, почему лучше действовать так, а не иначе. Многие вещи мы объясняем на случаях из собственной истории, ведь мы сами выросли из коллектива в 12 человек. Когда люди понимают логику бизнеса, то стараются осознанно, а не из страха наказания, соблюдать правила, позволяющие им зарабатывать больше», - подчеркивает Вероника Тараба.
- Если у компании есть своя сбытовая сеть - никакой менеджер не сможет лично контролировать работу, объезжая магазины. Отчетность должна системно отражать все ключевые показатели деятельности: маркетинговые, финансовые, кадровые и пр. Проблемы должны вскрываться и решаться своевременно. Конкретная периодичность зависит от многих факторов: рода деятельности, размера филиала, организационной структуры, стиля работы, - говорит Григорий Былов («Автомир»).
Контроль над соблюдением принятых правил бизнеса (неважно, существующих на уровне обычаев или детально зафиксированных в инструкциях) осуществляет глава представительства. Выбор и поиск этого лидера - дело огромной важности. «У меня нет уверенности, что имеется готовый рецепт, который сработает во всех случаях, - говорит руководитель санкт-петербургского подразделения компании Sun Microsystems Аня Барски. - В моей конкретной ситуации, когда приходится проводить в штаб-квартире в Калифорнии, а также других странах, где у Sun Microsystems есть центры разработки, мне необходимы люди, которые были бы моей правой и левой руками. Во-первых, многие проблемы локальны и должны решаться на месте. Во-вторых, сотрудникам важно, чтобы в отсутствие лидера рядом был кто-то, к кому бы они могли непосредственно обратиться, а не писать электронное письмо или звонить по телефону. У нас таких людей несколько, и каждый отвечает за свою категорию вопросов». О роли лидера в жизни удаленного от материнской компании коллектива говорит и Григорий Былов: «Важен эффект присутствия. Если филиалом управляет местный менеджер - важен вдвойне. Опасно упустить контроль над ситуацией. Впрочем, это так же актуально и в Москве».
|
