Как повысить качество вашего персонала?
Михаил Рыбаков, ведущий консультант Группы компаний «ТЕКОРА»
Источник: E-xecutive
Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы
Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала.
HR-менеджер на собеседовании спрашивает кандидата:
— Что Вы можете делать?
— Могу копать.
— А еще что?
— Могу не копать…
Теория менеджмента утверждает, что есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, расходные материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала. А оно бывает очень разное!
Наверное, вы наблюдали у себя в компании, что в сложных ситуациях люди ведут себя по-разному. Одним трудности придают сил, и сплачивают в команду. Открывается второе дыхание. Другие в трудный момент «заболевают», отказываются от ответственности, расписываются в своей беспомощности.
Да и только ли в сложных ситуациях? Одна из актуальнейших проблем российского менеджмента – низкая мотивация персонала. Каждый руководитель знает, как непросто найти сотрудника, готового отвечать за серьезные задачи, а тем более быть лидером, вести за собой людей. Иногда возникает ощущение, что сотрудники – малые дети, которые стремятся сделать поменьше и постоянно, как птенцы, раскрывают клюв «денег давай», а чуть что – «исчезают в кусты».
Неудивительно, что в такой ситуации многие руководители рассматривают персонал как балласт, который мешает достижению их грандиозных замыслов.
Почему сотрудники ведут себя таким образом? Причин несколько.
Первая – сами руководители, которые своими действиями подталкивают работников к позиции «моя хата с краю, вот ты умный – ты и думай». Вы наверняка встречали сильных лидеров, без которых в компании никто не может сделать и шагу. Например, в одной компании при численности персонала под сотню, директор сам планирует расстановку мебели в новых офисах, и разрешает все рекламации клиентов: «Как я могу им доверить? Они же ничего не умеют!»
Вторая – персонал. Берусь утверждать, что дефицит качественного персонала – головная боль каждого руководителя в России. В крупных компаниях этот вопрос перекладывают на HR-менеджера или службу, но от этого проблема полностью не решается.
Такие разные сотрудники
Известная теория утверждает, что весь персонал делится на 2 большие неравные категории: X и Y. «Иксы» работают только из под палки, им постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг, и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны: чуть начальник отвернется – выбегают покурить, а пятницу вечером вы никогда не застанете их в офисе. Такими сотрудниками обычно управляют путем поддержания жесткой дисциплины. На них можно и покричать, если что. Этакая армия в миниатюре.
«Игреки» мотивируются изнутри. То есть такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого благоприятные условия. И в назначенный срок окончания работы вы можете удивиться, узнав, насколько качественно и творчески выполнена поставленная задача.
Есть еще сотрудники Z. Точнее, не отдельные сотрудники, а целые системы, построенные по этому принципу. В Японии до сих пор на многих предприятиях действует система пожизненного найма, в которой положение человека определяется в значительной мере его стажем. Важный момент: в молодые годы, прежде чем выбрать место работы на всю жизнь, средний японец успевает поработать на нескольких десятках должностей в самых разных сферах, что позволяет ему сделать полностью осознанный выбор. Однако пожизненный найм часто противоречит интересам бизнеса, и даже в Японии в наше время эта система постепенно уходит. Последний пример тому: беспрецедентное увольнение компанией Sony 20 тысяч сотрудников в 2003 году.
Часто на тренингах, узнав про такое разделение персонала, руководители недоверчиво спрашивают: «А вы уверены, что «игреки» существуют?». Да, существуют, только, увы, они составляют меньшую часть общества. Это справедливо в любой стране, особенно у нас.
Почему так, и что здесь можно предпринять – этой теме и посвящена данная статья.
Способы повышения качества персонала
Повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная. Ниже вы найдете ряд испытанных методов, которые сможете применить на практике.
Для начала хочу заметить, что для того, чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них - малоэффективно.
Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и стабильностью коллектива. Другим – постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.
Также и люди. Одни относятся к любым переменам как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие – стратегически планируют свою жизнь подобно тому, как полководец планирует битву: цель, расстановку сил, последовательность действий, а затем воплощают намеченный план.
Некоторых из них мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как своих побед они достигают в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов. Вы хотите иметь в своей команде таких людей?
Если да, то есть два пути. Первый – это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших позициях. Второй – подбирать перспективных и выращивать их до уровня сильных лидеров либо профессионалов, в зависимости от ваших задач.
Для начала важно определить, с сотрудником какого типа вы имеете дело. Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решении работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.
Еще один важный момент: «игреком» человек может сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.
Если вы проводите формализацию бизнес-процессов своей компании, важно учитывать, какая категория персонала выполняет ту или иную задачу. Для одних – задаете жесткую систему ежедневных отчетов, регистрацию прихода-ухода из офиса, а ключи от курилки – только под роспись. Другим – отчет только по ключевым контрольным точкам, свободная обстановка и возможность работать дома.
На взгляды сотрудников сильно влияет корпоративная культура компании. Причем важно различать «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные вам установки.
Один из методов – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь особенно важна прозрачность условий конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить максимум оборотных средств – конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.
Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность в том, что вся работа разбивается на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично отвечающего за результативность всего проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически приучает сотрудников действовать эффективно. На то же направлена и система вознаграждения: у участников проектных команд основная часть дохода – бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок, и в рамках утвержденной сметы.
Хорошим подспорьем в развитии ваших сотрудников могут служить современные компьютерные системы. К примеру, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приучают менеджеров по продажам мыслить стратегически, настраивают на долгую работу в компании и с конкретным клиентом. А системы тайм-менеджмента на основе Outlook и карманных компьютеров (КПК) могут многократно повысить качество мышления ваших работников, их ответственность за исполнение намеченных планов и соблюдение сроков. Также полезно внедрить систему учета рабочего времени и систему учета исполнения принятых решений. Но, как это всегда бывает с технологиями, основа успеха – грамотное внедрение. Автору знакома не одна компания, где внедрение CRM завершилось неудачей, а КПК используются высшим менеджментом для игр. Здесь самое важное – горячее стремление первых лиц компании получить выгоду от новой технологии, а не очередную новомодную игрушку или возможность выпустить пресс-релиз о внедрении.
На определенном этапе бывает полезно закрепить основные принципы отношения к работе, к компании, к клиентам, друг к другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, к личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение. Не верьте тем консультантам, которые предложат вам разработку толстенной миссии компании «под ключ» с вашим минимальным участием – не сработает, только деньги потеряете. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, возможно, вы захотите сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу как на праздник, и относятся к компании как к своему дому.
Какие бы средства вы не выбрали – важна системность, то есть одно ваше действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем отмечания времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.
Теперь, может быть, самое главное. Компания, подразделение – всегда есть отражение ее руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, вы всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая у вас, во многом вас же и копирует. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя.
Эпилог
Что делать – вроде бы обсудили. Но статья была бы неполной, если в ней не раскрыть второй вечный русский вопрос. Итак, почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепостными, соответственно о каком партнерстве «с барином» может идти речь? Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то показывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло во второй мировой войне, причем самых лучших. И, в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки бросались отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынужден развиваться современный российский бизнес. Это вызов нам с вами, и мы с ним справимся, да?
|
