Консультантам по управлению доверяют не все. Одни считают их талантливыми специалистами, которые приходят на помощь попавшим в сложное положение руководителям и приводят в порядок дела в их компаниях. Другие —
В каких случаях следует обращаться к услугам консультантов? “Всему свое время и свое место”, — считает Джозеф Бауэр, профессор Гарвардской школы бизнеса. Но клиент несет полную ответственность за то, как и когда он прибегает к их услугам, добавляет он. “На консультантов часто рисуют карикатуры, и в них есть доля правды. Однако стоит помнить, что это не полноценный портрет, — говорит Бауэр. — К консультантам стоит обращаться хотя бы для того, чтобы по-новому взглянуть на свой бизнес”. Большинству организаций необходима сложившаяся структура. Каждому сотруднику достается достаточно узкий участок работы. Проблема в том, что чем лучше структурирован бизнес, тем сложнее менеджерам выйти за рамки своего узкого участка, считает Бауэр.
“Нет ничего удивительного, что в компании остаются те, кто привыкает к сложившейся системе, а остальные ее покидают. Поэтому внутри организации не так-то просто найти людей, способных пересмотреть ее внутреннее устройство. Приходится обращаться к внешним специалистам. Рекомендации грамотных консультантов могут принести очень большую пользу”, — говорит Бауэр.
Результаты недавнего исследования подтверждают его точку зрения. Его провели специалисты из бизнес-школы Warwick по заказу Британского совета по экономическим и социальным исследованиям и подготовили пространный аналитический отчет об особенностях работы управленческих консультантов. В ходе исследования — возможно, впервые в истории — сторонним наблюдателям позволили посмотреть на работу консультантов и даже поприсутствовать на их переговорах с клиентами.
“Оказалось, что таинственный мир консалтинга устроен намного более прозаично, чем нам раньше казалось”, — говорит Эндрю Старди, профессор бизнес-школы Warwick и руководитель исследовательской группы. “Встречи консультантов с клиентами мало отличаются от обычных деловых встреч. Возможно, раньше консультанты стремились создать вокруг своей профессии ореол тайны. Но сейчас им становится все труднее его поддерживать”, — добавляет он.
И на это есть ряд причин. Для начала, конкуренция на рынке становится все более интенсивной. Компании вынуждены постоянно сокращать расходы в том числе на консалтинговые услуги. “Клиенты стали гораздо менее охотно принимать неконкретные советы, — рассказывает Тим Кларк, профессор по изучению организационного поведения бизнес-школы Durham. — Они прекрасно знают, что все компании разные и у каждой свои проблемы”.
К тому же в последние 20 лет рынок консалтинговых услуг окончательно сформировался, в результате многие бывшие консультанты по управлению стали потребителями консалтинговых услуг. “Сейчас на стороне клиентов работает много бывших консультантов, — говорит Кит Уиллей, профессор Лондонской школы бизнеса и сам в прошлом консультант. — Они без труда отличают полезные советы от пустой болтовни”.
Но в то же время необходимость серьезных перемен в принципах корпоративного управления, в частности из-за вступления в силу акта Сарбейнса — Оксли в США, способна увеличить спрос на консалтинговые услуги. Обращение в элитную консалтинговую компанию может служить своеобразной демонстрацией того, что советы директоров компаний серьезно относятся к своим обязанностям, считает Крис Маккенна, преподаватель бизнес-школы Said при Оксфордском университете. “Репутация и сила брэнда играют очень большую роль, — объясняет Маккенна. — Еще никого не уволили за выбор компьютеров IBM или приглашение консультантов из Boston Consulting Group. Никто и никогда не считает такой шаг ошибкой”.
Эксперты выделяют ключевые факторы, способствующие успеху или провалу той или иной консалтинговой компании. Сейчас их клиенты гораздо более интенсивно общаются между собой. В результате им стало намного проще сравнивать квалификацию разных консультантов, качество их работы и цены на их услуги. Так, например, в области ИТ компании, пользующиеся консалтинговыми услугами, рекомендуют друг другу тех или иных специалистов и в результате формулируют более жесткие требования. “Но по-прежнему очень многое сводится к вопросу взаимоотношений консультантов и клиентов, — утверждает профессор Уиллей. — Бывает, что менеджеры просто говорят: “Этот консультант просто невыносим! Давайте обратимся в другую компанию. Они поменьше размером и больше заинтересованы в клиентах”.
В результате вопрос выбора консультантов стал настолько сложным, что появились специализированные компании, помогающие клиентам определиться. Одна из них — небольшое агентство Fulcrium, созданное несколькими бывшими консультантами по управлению. “Клиенты могли бы быть намного более разборчивыми”, — считает гендиректор компании Fulcrium Раджу Пэтел.
Завуалированный процесс продажи услуг может продолжаться даже тогда, когда консультант уже работает над выполнением задания, рассказывает Пэтел. При этом лучшие профессионалы знают, когда пора прекратить продавать и когда не надо проводить дополнительные исследования. Тем не менее многие консультанты легко переходят эту опасную грань. А потому клиент должен держать ситуацию под контролем“.”Некоторые компании легко говорят своим клиентам: “Мы подготовили решение. Просто наймите на полгода команду из 20 человек. Так какую задачу им предстоит решать?” — рассказывает профессор Уиллей. Но, возможно, точнее всех высказался на эту тему директор одного британского банка, принявший участие в исследовании бизнес-школы Warwick: “Мне нравится работать с консультантами до тех пор, пока они подчиняются мне, а не моему боссу”.
