Искусство отдавать приказы
Источник: Свой бизнес
Отлынивание от работы, затягивание выполнения заданий – увы, довольно распространенные пороки в любой компании. Как добиться от подчиненных если не армейской выправки, то хотя бы послушания и направить их энергию в
Отлынивание от работы, затягивание выполнения заданий – увы, довольно распространенные пороки в любой компании. Как добиться от подчиненных если не армейской выправки, то хотя бы послушания и направить их энергию в нужное для бизнеса русло?
форма официальных отношений в компании – распоряжения руководства. Это искусство предпринимателям приходится постигать в основном на практике, совершая досадные ошибки: неправильно понятый приказ может обернуться для фирмы провалившейся сделкой или в целом падением эффективности работы компании.
Для начала руководителю важно верно выбрать способ изложения распоряжения – устный, письменный или смешанный. Предпочтение конкретному варианту отдается в зависимости от срочности и важности решаемой проблемы. Длинное распоряжение всегда лучше воспринимается в письменном виде, поскольку человек запоминает ограниченный объем информации. Устные задания возможны при решении срочных задач средней сложности и важности. Но нельзя забывать, что в этом случае слова могут быть неправильно истолкованы.
– Сотрудники в большинстве случаев не выполняют приказы своего начальства, когда попросту не понимают их сути, – говорит Дмитрий Скаскив, генеральный директор консалтинговой компании I SEE. – Подчиненный мог недослышать, не сконцентрировать свое внимание, неправильно истолковать задание. С этого и начинаются дальнейшие проблемы.
Свой способ борьбы с двойным толкованием приказа предлагает Ирина Фродинская, директор магазина эксклюзивных подарков «Дедушка Одарим»:
– Я всегда спрашиваю, есть ли вопросы, понятно ли мое задание, и отхожу от работника только когда услышу утвердительный ответ.
Однако такой подход не может стопроцентно гарантировать исполнения распоряжения. Некоторые сотрудники отвечают «да» только для того, чтобы руководитель оставил их в покое.
– Если вы услышите от своего подчиненного, что ему все понятно, попросите его описать, как он собирается выполнить этот приказ, – дополняет Дмитрий Скаскив. – Вы убьете сразу двух зайцев: узнаете, правильно ли вас поняли, и увидите сложности, которые могут возникнуть при реализации задания.
Специалисты в области управления персоналом считают, что служебные распоряжения лучше отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной. Для подкрепления оперативных устных указаний, включая телефонные, рекомендуется дублировать их письменными подтверждениями. Такой способ отдавать приказы называют смешанным.
Не повышая голоса…
В зависимости от целей и особенностей ситуации распоряжения могут быть директивными (приказ, указание, поручение) и демократичными (совет, рекомендация, просьба, призыв к добровольцам). Если приказ обязывает подчиненных точно и в срок выполнить задание, то поручение регламентирует только содержание, оставляя за ответственным сотрудником свободу выбора способа действий, а порой и сроков исполнения. Смысл поручения – информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут составить план работы самостоятельно. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы стоит оговорить сразу. Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы.
– Я всегда говорю: «Очень прошу вас это сделать» или «У меня есть просьба». Считаю, что так легче добиться выполнения поручения, – делится своим опытом Елена Карасева, генеральный директор туристического агентства «Полонез-тур». – При этом никогда не повышаю голоса, не говорю в приказном тоне, но, тем не менее, подчиненные очень внимательно относятся к каждому моему распоряжению.
Особенно тонко нужно строить взаимоотношения с ценными сотрудниками, которые не любят, когда с ними разговаривают на повышенных тонах, а также не выносят ощущения, что кто-то стоит за их правым плечом и ежесекундно контролирует процесс. Руководители обычно знают об этом.
Владимир Черкасов, генеральный директор компании «Северлеспром», считает, что лучший способ добиться исполнения приказа – убеждение:
– Я стараюсь плавно направить мысли и действия людей в нужное мне русло. Всегда приглашаю сотрудника в свой кабинет, рассказываю ему, как важно для компании и для него в частности выполнение данного поручения. Доходчиво объясняю, что выиграет в этом случае фирма и он сам, обрисовываю дальнейшие перспективы, озвучиваю сумму возможной премии.
Но еще до начала разговора важно определить, соответствует ли задача, которую руководитель планирует поставить, реальным возможностям подчиненного. Это позволяет избежать пустой траты сил и средств.
– Необходимо объяснить сотруднику, какие средства он может использовать, какова его собственная роль в выполнении поручения, с кем ему нужно поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Только при таком подходе можно рассчитывать на своевременное выполнение приказа, – уверен Владимир Черкасов.
Уклон в сторону звезд
Обычно, если распоряжения не выполняются, руководство спешит обвинить подчиненных. Но не стоит торопиться. Сначала лучше разобраться, почему так происходит.
Специалисты в области управления персоналом делят сотрудников любой компании на четыре группы. К первой они относят нерадивых работников, не обладающих выдающимися способностями и не испытывающими большого желания трудиться. С таким контингентом лучше всего расстаться сразу.
Вторая группа, самая благодарная и исполнительная, – новички без большого опыта, но с огромным желанием работать. Они, как правило, стараются четко выполнять приказы начальства. К третьей относят профессионалов с колоссальным опытом, скучающих на своем рабочем месте. Для таких сотрудников необходимо разработать грамотную мотивационную политику.
В четвертую группу входят «звезды» – люди с опытом, навыками и сильным желанием принести пользу компании. Это идеал подчиненного для любого начальника. Но встречаются такие «звезды» крайне редко.
– Раньше я часто сталкивалась с невыполнением моих поручений, – признается Полина Воротникова, коммерческий директор книжного издательства «Белфакс». – Чаще всего проблема была в «бойцовском» характере конкретного человека, хотя это вовсе не означало, что он непрофессиональный сотрудник. Кто-то просто не воспринимал мои приказы и меня как руководителя, а кто-то надеялся пересидеть и переждать, когда распоряжение потеряет свою актуальность.
Владимир Черкасов, генеральный директор компании «Северлеспром», считает, что сотрудников можно условно разделить на злостных и не злостных «уклонистов». Последние недобросовестно выполняют указания руководителей вовсе не по своей вине, а по вполне объективным причинам. Это может быть плохое самочувствие, испорченное с утра настроение, личные проблемы, недостаток знаний… Но когда настроение портится регулярно, а личные проблемы идут лавиной, стоит задуматься, насколько нужен такой работник.
– Один раз можно отнестись с пониманием, но после второго надо решить: невыполнение приказа – редкий случай для сотрудника или же закономерность? – считает Ирина Фродинская. – Я советую посмотреть, как будут выполняться последующие поручения, и только потом решать, как поступить с нерадивым сотрудником.
Злостные «уклонисты» обычно ленивы, неохотно выполняют задания, надеясь на невнимательность и доброту своего шефа.
– Заинтересовать и мотивировать людей подобного склада практически невозможно, а работать с ними крайне трудно, – считает Владимир Черкасов. – Нередко такой человек старается переложить задание руководителя на своего коллегу, и некоторым это удается.
В результате возникают конфликты внутри коллектива, недопонимание среди коллег, укоры в адрес директора. А тем временем руководитель может даже не знать, кто же на самом деле исполнил его поручение. Владимир Черкасов советует безжалостно увольнять таких работников и искать ответственных, честных и лояльно настроенных к компании.
Издержки демократии
Но нередко сами руководители выбирают неправильную тактику. Начальник может кричать, грозить увольнением, а сотрудник просто не понимает, чего от него хотят. Подобный стиль общения с коллективом не редкость. Обычно он приносит плоды недолго. Из-за постоянного стресса у подчиненных пропадает желание работать. Подобные приемы приводят лишь к общему ухудшению дел.
Другая крайность: начальник боится обидеть или перегрузить работой кого-то из сотрудников и сам выполняет обязанности подчиненных. Это одна из самых распространенных ошибок, нивелирующая само понятие «руководитель».
– Одна из причин неспособности отдавать приказы – неуверенность в собственных силах и страх перед подчиненными. В таком случае директор постоянно размышляет: «А вдруг сотрудник не выполнит мое поручение? Как тогда я буду выглядеть в глазах других подчиненных?» Подобные мысли – верный признак того, что человек просто не способен руководить, – с твердой уверенностью заявляет Полина Воротникова.
Стиль руководства, подходящий для конкретной компании, лучше выбирать индивидуально. Система, работающая в маленькой фирме, вряд ли подойдет крупной корпорации. А способ общения с подчиненными в дизайнерской студии будет кардинально отличаться от выбранного способа общения с сотрудниками на кирпичном заводе.
– Демократичный стиль руководства актуален для творческих коллективов, а также для небольших компаний. Он эффективен также тогда, когда создана команда людей, на которых руководитель всегда может положиться, – убежден Владимир Черкасов.
Но это не значит, что с сотрудниками надо быть близкими друзьями и обсуждать абсолютно все проблемы. Излишне демократичный стиль управления часто провоцирует подчиненных на панибратство. В результате сотрудники увиливают от работы, диктуют свои условия и не выполняют приказы. Подобная ошибка – следствие нарушения определенной дистанции между начальником и подчиненными.
Сотрудники не станут переходить границ, если эти границы будут установлены изначально. Например, очень важно никогда не оставлять без внимания невыполненные поручения, даже если задание не сделал ценный специалист. Не повторять свои поручения несколько раз, переходя на просящий тон. Не бояться применять серьезные наказания, даже если провинившегося работника потребуется уволить. Кроме того, для поддержания дистанции лучше все-таки общаться с подчиненными на «вы» и требовать такого же обращения к себе.
– В крупной компании просто не должно быть демократичного стиля, поскольку большой структурой невозможно руководить, если входишь в положение каждого, – уверена Полина Воротникова.
Авторитарный или силовой стиль обычно выбирают руководители – собственники компании. Непременный лейтмотив такой структуры – жесткий контроль и сильная власть. При таком подходе начальник боится делегировать полномочия и стремится контролировать все самостоятельно. Однако желание сохранить все рычаги управления в собственных руках неизбежно приводит к ограничению роста компании. Люди в подобной структуре не могут генерировать новые идеи, поскольку не чувствуют личной ответственности и причастности к делам фирмы.
Кроме того, руководитель компании непременно должен быть лидером, способным скоординировать работу и возложить большую долю ответственности на плечи подчиненных. У сотрудника, реально отвечающего за свой участок, наделенного полномочиями и определенной свободой, значительно усиливается мотивация для выполнения задания качественно и в срок.
Контрольный файл
Если выполнение приказа, отданного в письменной или устной форме, никак не контролируется, он попросту не существует. Есть различные способы проверки выполнения распоряжений руководства.
– Мои сотрудники каждый день сообщают в кратких письменных отчетах, чем они занимались, что было сделано и исполнение каких поручений требует еще немного времени, – рассказывает Ирина Фродинская.
Вадим Ященко, генеральный директор компании «ИНТ Проекты», тоже пробовал ввести в своей компании ежедневные письменные отчеты, но не получил ожидаемых результатов. Поэтому он считает, что в небольшом коллективе (до 50 человек) подобный метод неэффективен:
– Можно ненавязчиво спросить человека, будет ли вовремя сделано задание. А «закручивать гайки» – бесполезное занятие. Я сам был подчиненным и очень хорошо знаю: когда на человека давят, он работает с меньшим энтузиазмом.
Удобнее всего давать задания и контролировать их выполнение в автоматическом режиме с помощью специальных компьютерных программ-органайзеров типа Outlook. Они позволяют сформулировать задачу, определить день ее выполнения, закрепить ее за конкретным исполнителем и направить ему письмо по электронной почте. Подчиненный должен принять поручение к исполнению. И через некоторое время компьютер представит его шефу отчет о том, уложился сотрудник в срок или нет.
Впрочем, если вы не любите работать с компьютером, можно наладить контроль по-другому. Дмитрий Скаскив советует для этого завести две папки: одну – с пластиковыми файлами под названием «Приказы к исполнению», другую – «Выполненные приказы». А дальше все просто: издав приказ, руководитель помещает копию в первую папку. Просматривая затем эту папку, он фиксирует приближение сроков завершения той или иной работы и интересуется у подчиненных, как продвигается дело.
– Обязательно требуйте от исполнителей отчета о проделанной работе. И не верьте на слово. Если возможно, стремитесь получить от подчиненных доказательства, что приказ действительно исполнен, – советует Дмитрий Скаскив. – Убедившись в этом, достаньте копию приказа, скрепите ее с отчетом об исполнении и поместите в папку «Выполненные приказы». Ее материалы вам впоследствии понадобятся для анализа деятельности компании и оценки сотрудников.
Кнут и его разновидности
Без «кнута» в управлении коллективом не обойтись, поскольку строгого контроля над выполнением директив начальства бывает недостаточно. Руководители применяют различные методы наказания работников: штрафы, понижение в должности, увольнение.
Материальные взыскания используются большинством руководителей, однако существуют и нематериальные методы наказания. Один из распространенных способов воздействия на сотрудников – выговор.
– Если задания не выполняются, выговоры очень эффективны, – считает Полина Воротникова из компании «Белфакс». – Только не нужно говорить: «Я вам объявляю выговор!» Эти слова, популярные в советское время, сейчас вряд ли сработают. Тогда за этим шли конкретные действия – увольнение, лишение премии, и поэтому фраза несла определенный смысл. Сейчас более действенны методы мотивации и морального убеждения. Если человек не выполняет поручений, надо показать ему, чем это грозит, что теряет из-за этого фирма и что теряет он.
Очень важен эмоциональный тон руководителя, делающего выговор сотруднику, утверждает Ирина Фродинская:
– Кричать и буйствовать нет необходимости. Чтобы человек понял свою ошибку, иногда достаточно взгляда. Когда я была подчиненной, начальник мог позвать меня и, внимательно посмотрев в глаза, с горечью и отчаянием в голосе сказать: «Ну что же ты сделала!» Это срабатывало на сто процентов. Обычно в такие минуты понимаешь, что очень сильно подвел человека, и готов сделать все, лишь бы исправить ситуацию.
Полина Воротникова советует руководителям не устраивать публичных выговоров. Сотрудник, которого осуждают в присутствии коллег, редко слушает, что ему говорят. Большинство людей считают такую ситуацию унизительной для себя и вынуждены либо тут же перейти в контратаку, либо осудить начальника перед другими сотрудниками и таким образом восстановить попранную честь. Результатом подобного выговора является личная обида, а желание исправиться отходит на второй план. Человек думает лишь о том, как выглядит в глазах сослуживцев. Золотое правило японцев – не создавать ситуацию, при которой другой человек теряет свое лицо. Куда эффективней вызвать сотрудника в свой кабинет или же попросить задержаться на несколько минут после рабочего дня и объяснить ему причину своего недовольства.
– Достижение взаимопонимания с подчиненными – не менее серьезное дело, чем успешные переговоры с крупными клиентами, – убеждена Полина Воротникова. – Кадры решают все. И это не пустая фраза.
ПАМЯТКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Как составлять приказы
- Приказ должен быть ясным, кратким, информативным и не требующим дополнительных разъяснений.
- Руководителю необходимо четко определить собственные намерения, реальную ситуацию и возможные способы выполнения распоряжения.
- Приказ необходимо адресовать конкретному лицу: руководителю подразделения или непосредственному исполнителю.
- Следует учесть возможности специалистов, которым адресовано задание.
- Приказы не должны обвинять.
- Недостаточно запретить какое-то действие. Необходимо объяснить, что же следует делать.
- В приказе важно указать, кому следует доложить о его выполнении.
Как отдавать приказы
Приказ вызовет положительные эмоции у сотрудников, если он:
- соответствует возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
- дает подчиненным возможность проявить личные способности, инициативу, самостоятельность, в том числе и в условиях состязательности;
- обеспечивает понимание подчиненными важности и пользы выполнения задания;
- сформулирован в форме вежливой просьбы;
- вытекает из предварительной договоренности;
- подчеркивает способности данного сотрудника.
Как добиться исполнения приказов
В консалтинговой компании I SEE разработан специальный кодекс – «Кредо умелого и хорошего руководителя». Согласно этому кодексу, чтобы приказы руководителя исполнялись, он должен:
- как можно лучше учитывать цели группы, которой управляет;
- терпимо относиться к реальным достижениям, которых способна добиться эта группа;
- стремиться сократить дистанцию между идеальным и реальным исполнением;
- осознавать, что его первостепенная задача – полное и правдивое разъяснение своим подчиненным и самой группе того, в чем заключаются идеалы, этические принципы и цели компании;
- вести за собой своих подчиненных к этим целям, служа убедительным и наглядным примером;
- верить в цели, в себя и в своих подчиненных;
- понимать и оценивать данные, на основании которых он принимает решения и отдает приказы, обращая пристальное внимание на их истинность;
- мотивировать людей на работу, а не побуждать к действию угрозами и запугиванием;
- без колебаний поступаться интересами отдельных людей на благо группы как в составлении планов и выполнении задач, так и в своих оценках.
|
