В фирме новый хозяин
Вадим Самсонов
Источник: Свой бизнес
Если новый собственник не сможет найти общий язык со старым владельцем фирмы, ее партнерами и персоналом, прибыль неминуемо будет падать. Как безболезненно пройти через этап перемен?
Воруют!
B 2001 году на продажу был
Если новый собственник не сможет найти общий язык со старым владельцем фирмы, ее партнерами и персоналом, прибыль неминуемо будет падать. Как безболезненно пройти через этап перемен?
Воруют!
B 2001 году на продажу был выставлен небольшой салон красоты, расположенный в одном из спальных районов столицы. Бизнес приносил собственнику около $3000 в месяц. Он решил продать его за $65 тыс., что было средней рыночной ценой на тот момент. Купить салон решили две подруги – начинающие business-women. Они считали «красивый» бизнес прибыльным и при этом не требующим особого управленческого таланта занятием. Тем более что продаваемая фирма работала практически автономно: ее собственник постоянно жил за рубежом и не принимал активного участия в ее делах.
Перед покупкой, как это принято, были проверены показатели работы салона и подтверждены все заявленные в инвестиционном меморандуме данные. Однако покупка оказалась не столь удачной, как ожидали подруги. Прибыль салона после совершения сделки упала почти на 50%. Кроме того, для нормальной работы нужно было периодически закупать расходные материалы, из-за чего затраты заведения выросли почти на 20%. Новые собственники посчитали, что их обманули и что финансовые показатели фирмы были фальсифицированы. Но старому владельцу они уже не могли предъявить своих претензий, поэтому они были адресованы бизнес-брокеру.
Анализ, проведенный специалистами брокерской компании, показал, что никакого обмана не было. Все проблемы возникли из-за того, что новые хозяйки салона не смогли наладить эффективного взаимодействия с персоналом и стать для него авторитетными руководителями. В салонном бизнесе существует возможность воровства расходных материалов. Им-то и занялись мастера салона, поняв, что новые собственники не смогут выявить обман. Проблему удалось решить с помощью покупки программного обеспечения, позволяющего четко контролировать потребление расходных материалов и вести учет рабочего времени каждого сотрудника. После этого прибыль выросла до предпродажного уровня.
Спустя три года бизнес снова был выставлен на продажу. Инвестора нашли довольно быстро. С учетом прошлых ошибок для него были разработаны механизмы вхождения в бизнес, которые позволили лучше понимать специфику работы. В течение месяца приобретатель изучал работу компании, ее средние показатели, знакомился с процессом закупки расходных материалов и особенностями взаимоотношений с представителями контролирующих органов. Все это позволило новому хозяину безболезненно войти в курс дела, и прибыль салона существенно не изменилась.
Ищу преемника
После смены собственника малых и средних предприятий прибыль в первые месяцы работы довольно часто снижается на 15-25%. Но избежать этого можно, если наряду с тщательной проверкой фирмы выстраивать систему коммуникаций между приобретателем предприятия, его персоналом и контрагентами.
Процесс вхождения в бизнес иногда называют фазой адаптации. В это время сделка еще может быть прекращена таким образом, что все участвующие в ней стороны останутся «при своих». На этом этапе прежний хозяин пытается решить, способен ли инвестор эффективно управлять компанией. В большинстве случаев продавец сам выбирает покупателя из нескольких заинтересованных лиц. Он считает себя ответственным за будущее своего предприятия и поэтому прикладывает все усилия к тому, чтобы смена владельца прошла успешно.
Такая позиция продавца позволяет минимизировать риски, связанные со сменой руководства. Особенно если преемник тоже занимает активную позицию: готов усваивать новые знания и получать подробную информацию о предприятии. Однако не каждый бизнесмен в состоянии эффективно передать свой опыт преемнику и проявить при этом терпение. Чаще бывает по-другому: продавец сравнивает преемника с самим собой, при этом идеализируя свою персону.
С приближением даты окончательной передачи дел растет психологическое напряжение продавца. Его преследует страх потерять влияние, стать ненужным. Особенно часто это случается с немолодыми предпринимателями – с возрастом готовность к передаче бизнеса снижается. Так как многие на протяжении долгих лет полностью погружаются в дела компании, лишая себя многих радостей жизни, важно заблаговременно, до передачи дел, подумать о том, чем заняться после ее продажи. Если откладывать этот момент до последнего, может возникнуть желание затянуть сделку, выискивая различные аргументы против инвестора.
Инвестору легче наладить отношения с таким собственником, если он будет принимать советы бывшего владельца и учитывать его опыт; не станет критиковать сложившуюся структуру, процессы и решения; не будет акцентировать внимание на своем статусе нового хозяина.
С другой стороны, инвестор имеет полное право излагать свои идеи продавцу и занимать в отношениях с ним уверенную позицию.
В ожидании перемен
Важная сфера, нередко порождающая недоразумения, – отношения инвестора с персоналом компании.
На малом или среднем предприятии, которым управляет сам владелец, организация производства и мотивация сотрудников в значительной степени зависят от его личности. Сотрудники понимают, что смена руководства неизбежно повлечет за собой изменения на предприятии. Многие боятся потерять рабочее место или быть пониженными в должности. Поэтому отношение к преемнику со стороны персонала, как правило, бывает сдержанным. Лишь немногие видят в происходящем шанс улучшить свое положение и открыты для перемен.
Так как во многих компаниях сотрудники – это ценный капитал, преемнику важно наладить с ними контакт, не ожидая, что все сразу примут его. При общении с сотрудниками инвестор должен быть открытым и не оказывать кому-то предпочтений, занимая нейтральную позицию.
Чтобы из компании не ушли ценные специалисты, новый хозяин должен раскрыть перед ними новые привлекательные перспективы. Преемнику бывает нелегко привыкнуть к стилю управления, который сложился в приобретенной компании. Но даже имея намерение все изменить, не стоит сразу показывать это сотрудникам, чтобы не увеличивать их тревогу. При этом надо учитывать, что труднее всего воспринимают перемены работники в возрасте. Именно поэтому их первыми увольняют при реструктуризации.
Чтобы сделать процесс передачи дел безболезненным, инвестор должен сначала вникнуть в существующее положение дел. И лишь потом проводить какие-то изменения. На малых предприятиях редко можно встретить систематическую и полную документацию всех хозяйственных процессов, а также эффективные системы планирования и контроля. Поэтому всю важную информацию преемнику придется собирать в личных разговорах с бывшим владельцем и сотрудниками. В этом есть свое преимущество: интенсивное общение способствует знакомству будущих коллег и создает доверительную атмосферу.
Берегите старые связи
Для бесперебойной работы приобретенного предприятия очень важны взаимоотношения с поставщиками и клиентами. На ранних этапах вхождения в бизнес необходимо провести анализ их структуры.
Если у предприятия много мелких клиентов или поставщиков, проблем меньше. Если же оборот компании делают несколько клиентов, нужно проверить, насколько они «привязаны» к бывшему владельцу и сможет ли преемник завоевать их доверие. Например, если предприятие является торговым представительством или дистрибьютором, то преемнику следует обеспечить себе правовые гарантии на будущее, продлив существующие договоры.
Этап передачи предприятия следует использовать для того, чтобы поддерживать и обновлять связи с партнерами. Перед прежним владельцем стоит задача подробно информировать своего преемника об экономических связях предприятия и представить его основным партнерам.
Если в компании не существует информационной базы поставщиков и клиентов, следует ее создать. В ней должны быть указаны такие параметры, как оборот, платежеспособность, надежность каждого поставщика или клиента и особенности работы с ним.
Особое значение для компании имеют отношения с банками. В западной практике они вообще расцениваются как приоритетные. В нашей стране их роль также постоянно растет.
Банк, представляющий интересы компании, заинтересован в том, чтобы передача бизнеса преемнику прошла успешно, особенно если он выдал крупные кредиты или финансировал закупки. Поэтому можно ожидать, что и со стороны банка будет проведена интенсивная проверка и оценка преемника.
Банк будет внимательно следить за процессом передачи предприятия и при малейшем подозрении на деградацию фирмы предпримет соответствующие меры. Поэтому преемнику следует поддерживать постоянный контакт со своим банковским консультантом, информировать его об основных тенденциях развития и предъявлять необходимые документы.
В торжественной обстановке
Участникам сделки нужно определить, кого, когда и в какой последовательности необходимо информировать о передаче дел. Прежнему владельцу следует также решить: стоит ли ему информировать о сделке руководящих сотрудников еще до завершения переговоров? Возможно, некоторых управленцев имеет смысл привлечь к принятию решений. Хотя на практике такое случается редко. Как правило, сообщают о сделке и представляют преемника только после того, как заключено окончательное соглашение или хотя бы составлено заявление о намерениях.
После заключения договора преемник представляется сотрудникам. Затем о продаже компании следует известить основных партнеров по рынку – лично или по телефону.
Поставщикам и основным клиентам нужно предоставить письменную информацию о преемнике, содержащую сведения о квалификации, опыте и прежней деятельности нового владельца; важнейших аспектах будущего управления предприятием и сроках передачи полномочий.
Официальная передача дел и информирование общественности часто происходят в особой обстановке – на презентации. Если предприятие велико, помимо партнеров и клиентов на нее приглашаются представители прессы.
ОПРОБОВАНО НА ПРАКТИКЕ
Игорь Назаров, частный инвестор:
Из-за невнимания к мелким клиентам я потерял $50 тыс.
– После того как я купил бизнес – производство замороженных полуфабрикатов, предприятие три месяца не могло выйти на имевшийся до продажи уровень прибыли. Виноватым в этом я считаю себя – я стремился как можно быстрее совершить сделку. При этом я считал, что все продумал. Меня познакомили со всеми основными клиентами и поставщиками, я поговорил с менеджерами по продажам, технологами, начальниками цехов.
Но позже выяснилось, что я не уделил достаточного внимания личному общению с менеджерами небольших магазинов, ответственными за закупки. У меня на это просто не было времени. В результате резко снизился объем продаж через мелкую розницу. Со временем мы решили эту проблему, но тогда недополученный доход превысил $50 тыс.
Мой совет потенциальным продавцам компании: лучше затянуть сделку, чем упустить из вида какое-то важное направление работы.
КОМУ СООБЩИТЬ О СМЕНЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
| Стадия |
Адресат сообщения |
| Переговоры |
Бизнес-брокер; Консультант по налоговым вопросам/аудитор |
| Заключение договора |
Банк; Руководящий персонал компании, ключевые менеджеры; Адвокат и бизнес-брокер; Нотариус |
| Адаптация |
Все сотрудники; компании Ключевые партнеры |
| Фактическая передача предприятия |
Все партнеры; Общественность |
|
