Современные способы мотивации труда и удержания талантов
Источник: E-xecutive
В современном мире жесткой конкуренции в бизнесе очень непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения
В современном мире жесткой конкуренции в бизнесе очень непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения сотрудников, которые убеждали бы их не увольняться.
При этом важно не только сохранить тех, с кем Вы сейчас работаете, но и привлечь в компанию новые таланты. В сегодняшнем мире, репутация того, кто предлагает не только интересную и хорошо оплачиваемую работу, но и договор о весьма приличных бонусах, привлечет новых желающих и удержит уже работающих у Вас талантливых сотрудников.
Слишком много компаний до сих пор игнорируют этот очевидный факт. От них толпами уходят сотрудники, соблазненные другими, более находчивыми компаниями, которые действительно прислушиваются к пожеланиям своих работников и действуют в соответствии с ними.
Итак, что конкретно хотят сегодня получать служащие в обмен на свое время, знания и усилия?
В 1999 году исследование в сфере бизнеса, проведенное английской компанией Роффи Парк», показало, что произошли изменения факторов, мотивирующих труд. Деньги перестали занимать доминирующую позицию. Среди других мотивирующих факторов перечислялись самостоятельность и хорошие взаимоотношения с коллегами.
«Для многих менеджеров, хорошие отношения с коллегами – одна из главных причин, из-за которой они остаются на прежнем месте работы. Эта причина намного опережает деньги или будущие возможности, — говорит Майк Джонсон, автор известной книги «Как выиграть в конкурентной борьбе ». — Действительно, очень немногие из тех, кому 25 — 30 лет, были обеспокоены своим продвижением по службе. И уж точно это никоим образом не задевало в их душе никаких струн. Большинство из них считало, что нужно порученную работу выполнить, чтобы потом заняться чем-то другим.
Чтобы уметь спланировать любой из таких будущих проектов, им следует, по крайней мере, подумать о том, как они собираются за все это платить. Можно не сомневаться, что платежи играют важную роль в привлечении, поощрении и удержании в организации талантливых управленцев высшего эшелона, хотя для многих из них это и не является первостепенной заботой.
Более того, современные компании все яснее понимают, что найм и удержание необходимых сотрудников оказывается весьма дорогостоящим делом, особенно если учесть, что цена менеджера высокого класса стремится только вверх.
Сегодня в мире существует пять главных подходов к тому, как компании платят своим работникам:
-
Основной упор сегодня сделан на общую сумму компенсаций, что означает выделение менеджеру его доли а в капитале предприятия и дополнительных выплат по результатам работы.
-
Даже «семейные» компании видят необходимость в предоставлении акций высшим управленцам с целью удержания их на рабочем месте.
-
В высокотехнологичных компаниях предоставление акций является признанной тактикой.
-
Транснациональные компании используют единую глобальную систему вознаграждений.
-
Даже в облагаемых высокими налогами европейских странах, выплаты по результатам работы могут оказать существенное влияние. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы это работало и для компании, и для работника.
Учитывая существующие подходы, важно также иметь ввиду, что реальное предоставление компенсационного пакета может изменяться по регионам и территориям. То, что представит интерес для главного управляющего в Бостоне, для его коллеги в Брюсселе или Барселоне может вообще ничего не значить. Выдавать приличный бонус бельгийскому, испанскому или финскому администратору, значит подбрасывать деньжат в бездонные сундуки национального налогового управления — сами администраторы вовсе не почувствуют солидность суммы.
В результате роль вознаграждения как соблазнительной приманки ооказывается сильно зависимой от специфики той или иной страны. Сядьте за руль роскошного Мерседеса или БМВ в Скандинавии (там местные жители не кичатся своим достатком и одержимы экологией) и вам до конца дней не отмыться от презрения окружающих. В Соединенных Штатах, где велико стремление сунуть свой успех вам под нос, сидеть за рулем шикарного автомобиля и есть неоспоримый признак того, чего вы достигли в жизни.
Несмотря на все эти культурные различия, непреложно одно — мир потихоньку движется к американской модели выплат. Прошедшие за последнее время многочисленные слияния крупных зарубежных компаний чуть ли не в каждой отрасли промышленности показали, что, когда вы сталкиваетесь с различием между Европой и США, единственный способ его преодолеть — это платить всем по максимуму, будь это жалование или право купить акции по льготной цене.
Изменения принципов выплаты вознаграждений заметны не только для работников высшего управленческого звена. Даже в торговом зале любого коммерческого предприятия новые, поощрительные системы вознаграждения потихоньку пробивают себе путь в повседневную деловую практику. И действительно, выделять всем без исключения сотрудникам акционерную долю в капитале компании становится скорее правилом, чем исключением.
Но как долго все это будет продолжаться? Некоторые бизнесмены сомневаются, что это будет работать на протяжении долгого времени и полагают, что компенсационные программы по результатам деятельности только поощряют неправильное и зашоренное поведение. Однако войны за таланты свирепствуют по-прежнему, а организациям все труднее привлекать и удерживать у себя нужных им сотрудников. Поэтому можно не сомневаться, что необходимость изменения методов вознаграждения будет все более и более возрастать. Пренебрегшие этой необходимостью очень быстро обнаружат, что вчистую проиграли своим конкурентам еще одну битву.
|
