Особенности национального контроля
Давид Шустерман, директор консультационной компании "Пятерка"
Источник: Управление компанией
В каждой стране бизнес развивается по собственным законам и правилам. О том, что такое контроль "по-русски" и каким он бывает, рассказывает в своей статье Д.Шустерман.
Управление: контракт и
В каждой стране бизнес развивается по собственным законам и правилам. О том, что такое контроль "по-русски" и каким он бывает, рассказывает в своей статье Д.Шустерман.
Управление: контракт и контроль
Самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается в том, что в большинстве российских организаций не прописаны конкретные результаты работы менеджера. Владелец бизнеса не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер не имеет представления о том, чего от него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы и сотрудника о выполняемой работе абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, а также определение необходимого объема ответственности и прав для его достижения. Только в таком случае появляется предмет контроля. А что может контролировать российский руководитель? Поскольку понятие <контракт> отсутствует даже в нашем трудовом кодексе, менеджер обычно решает для себя: <Я буду работать!> - и работает, как может. А руководитель его контролирует - тоже как может или как хочет.
Для человека, стоящего у станка, производительность задана станком. Мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил или поругал. А как контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать? Ведь только в очень редких случаях (например, в строительстве - сроки постройки, бюджет, собственно наличие нового здания) результат задается технологией. Планирование - это цепочка желаемых действий, продуманные шаги на пути к цели. Управлять этим процессом - работа менеджеров. Здесь требуется установить границы ответственности менеджеров: за сбыт отвечает один, и он должен выполнить определенные действия; производством ведает другой, и он реализует иную цепочку. Если продуманы предполагаемые результаты деятельности менеджера, то контроль проходит легко: сразу видно, когда планировалось одно, а получилось другое. Оценка работы сотрудника строится не по субъективному принципу <хороший или плохой, потому что мне так кажется>, а на объективной основе: реализовал или не реализовал бизнес-план. Пока отсутствует цепочка <цели - организация работы менеджеров - контракт>, пока нет определенных цифр и показателей, контроль, опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен.
Умом Россию не понять, или О национальной тревоге
Даже если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.
Хорошая российская шутка
У нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует, - это не в российской традиции, но вопрос в том, что контролируется. Если организация построена на основе классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все сводится к реализации указаний руководства, контроль здесь можно назвать <контролем по-русски>.
<Контроль по-русски> на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию.
Каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию. В Мадриде раздался взрыв - на европейских рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх и желание быть уверенным в завтрашнем дне. Развитые общества стараются культивировать в людях позитивный настрой, ведь страхи способны привести к отказу от бизнеса. Эффективный рынок не может вырасти в негативной среде. Именно поэтому почти все современные успешные бизнесмены - фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России - его измучает тревога. Клиенты и покупатели тоже должны быть оптимистами, иначе они начнут бояться будущего, а следовательно, не будут делать долгосрочных вложений, перестанут брать кредиты, что в конечном счете разрушит экономику. Человеку, настроенному позитивно, нужно меньшее пространство контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо. Но в нашей стране, в которой и без терактов размышления о будущем всегда были тревожными, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства приучены воспринимать любое событие как неприятность, и сверхконтроль здесь - естественная реакция на страх. Что не контролируется, то в потенциале представляет собой угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя тревогу, стараясь спрогнозировать все: ему кажется, что, чем больше пространства он возьмет под контроль, тем комфортнее будет, чем больше людей в его власти - тем безопаснее. В результате каждый россиянин привык, что все контролируют всех, а государство ничего не делает, чтобы избавить людей от беспокойства.
<Что-то он мне не нравится!>
Итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность.
Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных в России - внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Если организация воспринимается руководителем как модель семьи (а наши клиенты так и рассказывают о своей роли: <Да я же им как отец!>), то подчиненные - это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в России не признается: родители активно вмешиваются в дела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и <хороший руководитель> - <отец> (или еще хуже - <мать>) всемерно участвует в личной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит? Руководители любят говорить о <моральных обязательствах> перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств как бы автоматически вырастают права на контроль. В таком случае идеология первого лица накладывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы - и их выполнение контролируется. Нормы бывают нейтральными (<Не пожимать друг другу руки в связи с гепатитом В>), псевдотехнологичными, а, по сути, мелочными и даже садистскими (<Выходя из комнаты, каждый должен записать время своего отсутствия и причину, а придя - записать время возвращения>), морально-нравственными - пуританскими (<У нас нет девушек, у нас - бухгалтеры!>) или, напротив, абсолютно аморальными (<Хочешь работать - флиртуй с начальником>). Руководители организуют в офисе чайные комнаты - не для комфорта сотрудников, а <чтобы знать, кто с кем дружит>, вводят строгие правила, которые люди подписывают при приеме на работу, где оговариваются и длина юбки, и запрет на установление личных отношений на рабочем месте? Решительные начальники настаивают: <Персонал надо воспитывать!> А ведь на работу к ним нанимаются отнюдь не дети. И вот <воспитатели> начинают учить людей, как одеваться и как ходить, с кем дружить и с кем враждовать, каким спортом заниматься и на каких машинах ездить? А тем <детям>, которые хорошо себя вели, дают большую сладкую конфету - премии, награды, повышения.
Это патриархальный тип поведения, привычный. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить в одиночку (а в нашей стране это так), если выжить можно, только строя межличностные отношения (семья, друзья), то дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат выработанным веками способам выживания. В результате, если человек с западным менталитетом и представлением о privacy приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от такого вторжения, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Так, обычно подсознательно, люди пытаются защитить свою личность хотя бы физически.
Однако зачастую такой <морально-нравственный контроль> вполне оправдывает себя. Ведь если все в организации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты - враги, клиенты - враги), то главным становится вопрос: становится <Нет ли в рядах предателя?>. И опять же, всем известно, что при нынешнем состоянии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, <диверсант> действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес фирмы, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, и они известны.
Конечно, контроль, не объяснимый с точки зрения здравого смысла или технологии бизнеса, вызывает сопротивление, осознанное или нет, и саботаж этих норм со стороны подчиненных (<Напишу, что был в туалете 25 минут, а в причине укажу, что нелады с желудком!>). Не секрет, что именно в организациях, где <нет женщин, а есть бухгалтеры>, эти самые <не женщины> носят самые смелые декольте и самые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть как-нибудь! Такой контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но никак не связан с эффективностью работы. Если контролируются люди, т. е. отношения, их можно оценивать по принципу <нравится - не нравится>, <что-то он не так себя ведет>, но менеджер не жена и нравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, но исключительно субъективный и невероятно далекий от бизнеса.
Бизнес - игра на деньги
Что подвергается тотальному контролю? Деньги. И это понятно: казалось бы, деньги - главное в любом бизнесе! Но интересно, что в России и эта форма контроля имеет свою специфику: чаще всего контролируются не предполагаемые доходы, а имеющиеся расходы. Здесь руководители могут доходить до абсурда: начальник отдела начинает интересоваться ценой закупленного для сотрудников чая, а президент национальной корпорации лично проверяет списки на канцтовары? Понятно, что расходы учитывать проще: ведь контроль повышения доходов предполагает изучение рынка, знание технологии, соответствующего планирования.
Контроль денежного потока понимается многими руководителями как их главная функция. И здесь тоже доходит до смешного. Например, предприниматель купил завод, продукция отлично продается, сам он работает по 18 часов в день, все держится на нем. И наконец он решает потихоньку отходить от бизнеса и передавать дела топ-менеджеру. Консультанты предлагают свою помощь в этом <разводе>, на что владелец завода гордо отвечает: <Если и нужны консультанты, то не мне, а моему генеральному директору. Я уже ему все передал!> - <Да? А почему же Вы сидите на работе допоздна?> - <Платежки подписываю>. Действительно, он позволил генеральному директору решать все вопросы производства, строить работу с персоналом, но оставил себе <сущую мелочь> - контроль денег. Однако бизнес - это <игра на деньги>, поэтому консультанты вполне резонно спрашивают: <Что же Вы передали, если право финансовой подписи осталось у Вас?!> На что предприниматель так же резонно отвечает: <Я не могу передать деньги, я же в здравом уме!> Действительно, из всех факторов, необходимых для управления, деньги - главный. Хочется собственнику передать бизнес, но не может он это сделать. Да и нельзя: пока у нас в стране отношения гендиректора и владельца не установлены законодательно, это действительно может быть опасно. А значит, все, как учил великий вождь, - <учет и контроль>.
Еще одна специфическая особенность <контроля по-русски>: руководитель предпочитает все держать в своих руках - мол, <я отвечаю за все!>. Но если отвечать за все можно, то контролировать все - нереально, поэтому контроль часто становится случайным. Директор предприятия стоит у двери и с секундомером проверяет опоздания сотрудников на работу. Те, кого успели предупредить, лезут в окна первого этажа с торца здания.
На любую форму контроля - независимо от того, учитываются деньги, люди или технологии - у руководителя уходит немало времени. Кроме того, зачастую эти меры сами по себе стоят организации значительных средств. Одно создание специальной службы безопасности со всей <экипировкой> обойдется весьма недешево. Поскольку современная конкурентная бизнес-среда пока недостаточно жестка, возможности для самодурства в плане контроля очень велики. Есть надежда, что, чем технологичнее будет бизнес, чем более четко будут прописываться все права и обязанности, все технологии работы и нормы, тем меньше станет начальственных прихотей.
Светлое будущее
Очевидно, что российская культура противоречит рынку, и изменение подобной ситуации - вопрос времени. Может быть, культура и начинает меняться, по крайней мере наблюдается заметное движение в эту сторону. Как первый признак отхода от <контроля отношений> можно расценивать принятое во многих организациях решение не брать на работу знакомых. Уходит в прошлое анекдот, когда <без начальства никто не работает>. В последний год мы много раз сталкивались с организациями, в которых руководителя легко изъять из процесса - и ничего не изменится, потому что компания развивается за счет азарта, интереса, стремления к самореализации ее ключевых специалистов. Да, у нас пока нет профессиональных управленцев, зато есть профессиональные дилеры, трейдеры, юристы. Они знают свою область детально и, хотя недостаточно продуктивно используются руководством в связи с отсутствием управления, на своем участке работают прекрасно. Именно они поддерживают бизнес, не позволяют ему развалиться. Конечно, профессионалы такого уровня одновременно представляют и серьезную угрозу: что, если они уйдут, найдя место получше? Поэтому при консалтинге мы обязательно показываем каждому клиенту этих <китов>, на которых держится фирма. Если с ними не работать, они уйдут; их нельзя уже просто контролировать, с ними можно только выстраивать партнерство, их нужно мотивировать. И что отрадно: большинство руководителей принимают этот совет и начинают думать, как же заменить контроль партнерскими отношениями.
Это пока слабые ростки новой менеджерской культуры, но они есть. Надо ждать и постепенно менять то, что в наших силах. А что в наших силах? Постепенное введение тех бизнес-стандартов, которые возможны в изменчивой российской среде. Ведь они проверены, как воинский устав, и подписаны кровью многих банкротов.
И еще необходимо заметить: поскольку российский контроль - реакция на неопределенность окружающей жизни, сделать его более дешевым и эффективным можно, только если вокруг организации будет менее агрессивная среда. Пространство менеджмента включает в себя подпространство закона, а следовательно, для того, чтобы новые нормы управления прижились в России повсеместно, нужна другая политическая система, другая законодательная база. Приживутся ли в наших организациях европейские стандарты менеджмента, зависит не только от квалификации управленцев, но и от подготовленности среды. Пока угрозы бизнесу остаются непрогнозируемыми, а уровень коррупции не снижается, в российских фирмах будет применяться тотальный контроль. <Да, я буду давать взятки, потому что я русский!> - восклицает с экрана известный кинорежиссер. И правильно: уверенность, что закон что-то значит, в исторической перспективе у нас отсутствует, а до немецкой системы, когда по-другому мыслить нельзя, нам еще очень далеко. Нужно, чтобы люди поняли: закон имеет смысл. На севере цветы появляются не раньше апреля - это закон природы. И гиперконтроль - это тоже закон нашей северной природы: такие уж в России <погодные условия>.
|
