Недавнее назначение Ховарда Стрингера на пост председателя совета директоров Sony привлекло всеобщее внимание к мучительным попыткам японской корпорации преодолеть кризис. Еще совсем недавно Sony считалась одной из
Крупными корпорациями, как правило, управляют профессиональные менеджеры. Они получили великолепное образование, и у них обширный опыт работы в бизнесе. Но даже руководители столь высокого уровня допускают ошибки, которые чреваты потерей лидирующих позиций на рынке и ставят под угрозу будущее компаний. Более того, часто менеджеры в качестве причин неудач приводят внешние факторы: окружающую бизнес-среду, конкуренцию, законодательство, изменившиеся потребности клиентов.
Однако Джегдиш Шет, профессор маркетинга в бизнес-школе имени Гойзуета при Университете Эмори в Атланте, утверждает, что не следует винить во всем внешние обстоятельства. Гораздо важнее то, какие действия компания совершает в сложившихся обстоятельствах. Именно от них зависят ее успехи или неудачи.
В одной из своих недавних статей “Почему разоряются хорошие компании?” Шет пишет, что по иронии судьбы прологом к крушению часто служит успешная работа компании. Многие менеджеры просто не в состоянии приспособиться к переменам. Они привыкают к определенным методам ведения дел и считают, что если эти методы приводили к успеху в прошлом, то они обязательно приведут к успеху и в будущем.
Враги таланта
Британский писатель и критик Сирил Коннолли пишет в своей книге Enemies of Promise (“Враги таланта”), что “боги всегда называют многообещающими тех, кого хотят уничтожить”. Первые успехи, утверждает Коннолли, вдохновляют писателей и художников на новые свершения, но затем многих из них ожидает провал. В своеобразный список “врагов таланта” Коннолли включил соблазн заработать легкие деньги в журналистике, трудности семейной жизни и алкоголь. Эти факторы лишают творческих людей вдохновения и воображения. В результате качество их работы существенно ухудшается.
У менеджеров немного другие враги таланта. Они не отнимают вдохновения и желания творить, но заставляют менеджеров забыть то, что они всегда знали, или то, чему научились за годы своей карьеры. Принимая решения, руководители начинают исходить скорее из личных, нежели из профессиональных соображений. В качестве причин Шет называет раздутое эго и самодовольство. “Многие полагают, что они в любом случае преуспеют, — пишет Коннолли. — Они становятся невосприимчивыми к переменам и считают свою модель поведения и свои методы ведения бизнеса единственно возможными”.
Когда же наконец менеджеры сталкиваются с необходимостью перемен, то оказываются не в состоянии измениться. Так, руководители американских авиаперевозчиков PanAm и TWA не смогли справиться с последствиями отказа от государственного регулирования рынка в США в 1970-х гг.
Не меньший урон бизнесу может нанести раздутое эго, особенно в тех случаях, когда топ-менеджеры переоценивают собственную роль в успехе компании. Знаменитый изобретатель и бизнесмен Исаак Зингер одним из первых наладил выпуск швейных машинок. В результате головокружительного успеха он всерьез поверил в собственную гениальность. Он отверг партнеров по бизнесу и стал управлять компанией в одиночку. Серьезные проблемы не заставили себя ждать.
К счастью, Зингеру удалось вовремя исправить свои ошибки. Он передал дела талантливому менеджеру Эдварду Кларку, а сам отошел от участия в управлении. Кларку удалось вновь вывести компанию в лидеры отрасли.
Майкл Роберто, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, указывает еще на один источник проблем — отсутствие разных точек зрения в руководстве компаний.
В качестве примеров Роберто приводит катастрофу “Челленджера” в 1986 г. и неудавшуюся высадку американского десанта в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Он полагает, что в обоих случаях администраторы среднего звена знали, что высшее руководство принимает ошибочные решения, но боялись высказывать свои мысли вслух. Если бы их сомнения были озвучены, то обеих катастроф удалось бы избежать. “Многие группы и организации избегают внутренних конфликтов и острых дискуссий”, — указывает Роберто.
Еще один камень преткновения — неумение руководителей признавать свое поражение. К примеру, в годы зарождения автомобильной промышленности Генри Форд долго не реагировал на вызов, брошенный ему компанией General Motors, и упорно продолжал производить устаревшую модель Т.
Эдвин Ленд, изобретатель фотоаппарата Polaroid, вкладывал миллионы долларов в исследования, игнорируя мнение ученых, которые считали его проекты бесполезными. В обоих случаях талантливые и удачливые люди слепо следовали стереотипам, сужали свое видение мира и не замечали альтернатив.
Не стоит спешить
Самодовольство и чрезмерная уверенность в себе ведут к поспешности. Она тоже может возникать вследствие головокружительного успеха. Недаром классик менеджмента — канадец Генри Минцберг заметил, что менеджеры часто работают в сумасшедшем ритме и привыкают принимать решения на ходу. Мало кто останавливается хотя бы на секунду, чтобы проанализировать возникшие проблемы. Иногда поспешность даже становится частью корпоративной культуры. В начинающих компаниях, которыми управляет небольшое количество людей, решения просто необходимо принимать мгновенно. Однако со временем компания вырастает, ее структура усложняется, а нездоровый принцип быстрого принятия решений входит в привычку. Не следует забывать, что некоторые решения действительно требуют детального анализа.
Чарльз Хенди, известный британский эксперт по управлению бизнесом, однажды сказал: люди приходят и уходят, но компании могут существовать вечно. Тем не менее исследование Шета опровергает это утверждение. По данным профессора, средняя продолжительность жизни компании составляет всего 14,5 года и сокращается.
Вот что рекомендует профессор Шет. Во-первых, необходимо изменить подходы к ведению бизнеса, особенно руководителям высшего звена. В этом помогут специальные тренинги и учебные программы. Во-вторых, реорганизация и реструктуризация компании позволят переоценить роль руководства в работе компании.
Как и Сирил Коннолли, Шет убежден, что любой успех содержит предпосылки будущего поражения. Но и обратное утверждение верно. Осознание возможности неудачи заставляет руководителей задуматься о том, как добиться успеха.
