Как не уволить генерального директора и правильно рассадить сотрудников
Михаил Мурашов
Источник: Журнал "Кадровый менеджмент"
Об успешном опыте изменений рассказывают российские специалисты
Михаил Верещагин, руководитель отдела персонала PepsiCo International – Frito-Lay Russia.Работает в российском подразделении PepsiCo/Frito-Lay с 1997
Об успешном опыте изменений рассказывают российские специалисты
Михаил Верещагин, руководитель отдела персонала PepsiCo International – Frito-Lay Russia.
Работает в российском подразделении PepsiCo/Frito-Lay с 1997 года. До прихода в PepsiCo руководил отделами продаж и развития бизнеса в ряде западных компаний – производителей FMCG. Имеет диплом Московского химико-технологического института им. Д.И. Менделеева и степень магистра по управлению персоналом Лондонского Метрополитен Университета.
В компании PepsiCo изменения проводятся постоянно. В 2004 году ее подразделение Frito-Lay Russia, производящее соленые закуски, инициировало ряд кардинальных преобразований. Они затронули весь бизнес. Суть данной реформы – утверждение компании как абсолютного лидера на рынке соленых закусок в СНГ.
Реформа включала две основные стратегии в области работы с персоналом:
1. Усиление команды руководителей и персонала:
- В компании был назначен новый генеральный директор по России и создана должность директора по развитию бизнеса в СНГ и некоторых странах Восточной Европы. Были привлечены новые топ-менеджеры. Сменилось руководство отдела продаж, а также были созданы новые отделы
- Привлечен ряд менеджеров среднего звена в коммерческом подразделении
- Увеличены команды на производстве для запуска новых мощностей, которые обеспечили рынок большим количеством продукции
- Были проведены масштабные обучающие программы в области развития лидерских навыков руководителей, проектного управления, коммуникации и многие другие
2. Реструктуризация системы дистрибуции.
Обязанности в сфере дистрибуции продукции по всей России были переданы одной компании – глобальному партнеру PepsiCo/Frito-Lay – Pepsi Bottling Group. Для Frito-Lay Russia и местных партнеров это означало сокращение более 200 рабочих мест. Также должен был измениться подход к организации работы коммерческого отдела – основным направлением его деятельности стало не непосредственное управление собственной командой, а поддержка и консультирование дистрибутора.
При проведении изменений компания должна была справиться с объективными сложностями. Это и ограниченное время, за которое все изменения должны были быть проведены, и их масштабность, и возможное сопротивление коллектива. Большинство трудностей удалось предусмотреть и преодолеть еще на этапе планирования изменений.
Среди многих, наиболее полезными инструментами во время проведения преобразований оказались следующие:
- Новое видение, сформулированное для измененной модели бизнеса
- Модель Коттера, которая описывает этапы проведения реформ. Всех топ-менеджеров мы обучаем эффективному управлению изменениями "по Коттеру". В сентябре 2004 года Джон Коттер приезжал в Россию и проводил однодневный семинар, который посетили все руководители компании. На основе модели Коттера в PepsiCo создана программа тренинга. Его также прошли многие руководители, а вскоре мы планируем подготовить собственного тренера в этой области.
- Эффективное взаимодействие с партнерами, которое обеспечивает как скоординированные стратегии по отношению к персоналу, так и эффективное взаимодействие в вопросах бизнеса в целом. Мы организовали с партнерами ряд проектных групп, которые отвечали за различные аспекты проводимых изменений. В области работы с персоналом, например, удалось организовать процесс оценки бывших сотрудников Frito-Lay и партнеров новым общероссийским дистрибутором PBG, что позволило перевести на новые должности в PBG значительное количество сотрудников.
- Постоянная коммуникация, которая дает возможность руководителям и рядовым сотрудникам постоянно быть в курсе событий. Еще до принятия окончательного решения о сокращении мы обратились к группе ключевых сотрудников – руководителей и объяснили им, какую поддержку мы окажем в случае реструктуризации. Другими словами, мы попытались сказать им, что не стоит реагировать на слухи и увольняться до того момента, пока все не будет решено окончательно. Важно также понимать, что за процессом сокращения наблюдают очень внимательно не только уходящие, но и остающиеся сотрудники, поэтому коммуникация с ними очень важна. Даже в случаях, когда реформы приводят к очевидным позитивным последствиям, для коммуникации, на наш взгляд, следует использовать как обычные (е-mail, доски объявлений, собрания), так и более творческие средства – скринсейверы, листовки на подносах в столовой, цветные постеры в офисах и на производствах. С их помощью мы сообщали о плане действий по улучшению внутреннего климата в организации, изменениях в процессе организации работы, нововведениях в графиках и т.п. Это позволяет полностью использовать мотивирующий эффект позитивных изменений. Поддержка во время изменений очень важна. В ней нуждается практически каждый человек. На этапе преобразований очень важно говорить с сотрудниками, обучать линейных менеджеров слушать персонал и думать о том, как снизить стресс и учить других преодолевать его. Во время реструктуризации и сокращений в коммерческом подразделении мы подготовили для персонала тренинг навыков по поиску работы. На нем сотрудники учились тому, как организовывать процесс поиска работы, взаимодействовать с агентствами, проходить интервью, писать резюме и т.д. Сокращаемые сотрудники, также как и остающиеся, несут важный организационный опыт – они могут вернуться к нам, когда компания снова будет в них нуждаться. Так, два года спустя после кризиса 1998 года мы смогли привлечь на работу более 80% сокращенных региональных менеджеров по продажам
- Усиленное обучение, в которое входили вводные тренинги для сотрудников для более быстрой адаптации к работе в новых условиях, объяснение основ бизнеса и обоснование необходимости изменения методов работы, освоения новых навыков. Эти задачи решаются, например, в рамках программы "Моментум" на производстве, в которой сами линейные руководители сообщают сотрудникам о влиянии деятельности оператора линии, рабочего или специалиста на качество продукции, удовлетворенность потребителя, затраты и прибыль компании. При этом подчеркивается важность высоких стандартов в работе и влияние всех этих факторов на долгосрочную занятость каждого сотрудника.
- Учет мотивации и соответствующая адаптация кадровых стратегий для сохранения и даже повышения мотивации во время изменений играет значительную роль. Следует дать сотрудникам "точку опоры", показать, что одновременно с изменениями сохраняются важные вещи, к которым они привыкли. Например, смена генерального директора у нас была организована таким образом, что сотрудник, занимавший эту должность, остался в бизнесе. Причем он продолжил работать в том же российском офисе, организовав новое подразделение по развитию бизнеса компании на новых рынках вне России – странах СНГ, Чехии, Словакии и некоторых других. Система оплаты труда также имеет большое значение для мотивации и может выступать в роли опоры, если позволяет сотрудникам сконцентрироваться на нужных приоритетах и, при качественной работе, заработать не меньше, а может быть и больше, чем до преобразований. В коммерческом подразделении были изменена схема выплаты комиссионных и премий: акцент был перенесен с объема продаж на снижение долгов (это было важным краткосрочным приоритетом в момент сокращения штата и изменения системы дистрибуции). Также были введены дополнительные призы за установку торгового оборудования. В результате, после объявления о сокращениях (за 2 месяца, как того требует законодательство) объем продаж не только не снизился, но даже вырос (за счет изменения системы оплаты труда и новых мотивационных программ), несмотря на обычную негативную сезонную тенденцию в продаже соленых закусок.
Результативность проведенных изменений лучше всего проиллюстрировать с помощью конкретных цифр. 2004 стал очередным годом успеха с точки зрения роста объема продаж, прибыли и многих показателей, связанных с управлением персоналом. Производительность труда в среднем по компании повысилась на 19%, а текучесть кадров (без учета сокращенных должностей) составила менее 10% . Менее 25% сотрудников, во время регулярного опроса сотрудников, негативно оценили способность компании эффективно проводить изменения. Учитывая масштабность изменений, через которые прошла компания в 2004 году – это очень хороший итог.
Такие результаты возможны только в том случае, если руководителей бизнеса поддерживает сильная команда специалистов в области персонала. Без HR-профессионалов проблемы, связанные с человеческим фактором, могли бы и не решиться столь эффективно.
Станислав Гольдберг, генеральный директор компании "Гем"
С отличием окончил Московский электротехнический институт связи. Работал в ЦНИИСвязи, ВЧ №01700 и Гематологическом научном центре. В 1988 г. был избран председателем кооператива "Гематолог", в дальнейшем названным ООО "Гем" (внедрение и производство новых лабораторных реагентов)
Нашей компании уже 17 лет, а корпоративной культурой и мотивацией персонала мы начали серьезно заниматься всего три – четыре года назад. Тогда число сотрудников организации достигло сорока, а период личного энтузиазма сменился периодом регламентации. В тот момент компания уже начала испытывать некоторые трудности. Так, например, наша зарплата начала отставать от средней по рынку, а объективных критериев для ее начисления не было. Во введении новой системы оплаты труда, основанной на грэйдах и разрядах, и заключалось одно из проведенных нами изменений.
Мы исходили из того, что уровень оплаты, который был в компании до нововведений, должен был сохраниться. Новым элементом стала премиальная часть, зависящая от успехов каждого сотрудника, которые оценивали его коллеги. Обычно возникает вопрос, не приводит ли такая система распределения премий к ссорам между работниками. Безусловно, случается и такое, но даже в этом случае ситуация является всего лишь следствием напряженной обстановки в коллективе. Если коллеги преследуют того или иного сотрудника, то для нас это является сигналом о нездоровой атмосфере в подразделении. После систематизации полученных результатов они обрабатываются по специальной формуле и выносятся на всеобщее обсуждение. Практика показывает, что в среднем оценки коллег объективны. В 20–30% случаев сотрудники, проявляя опасения, ставят всем высокие оценки. С этими проявлениями сопротивления мы обязательно работаем отдельно. В конце года по результатам ежемесячных оценок составляются различные рейтинги, и те, кто получает самые высокие баллы, награждаются. Несмотря на то, что система действует уже несколько лет, каждое анкетирование – это стресс для сотрудников. В течение полудня – дня мы наблюдаем резонанс от него. Для частичного преодоления стресса мы предложили коллективу оценивать не только своих коллег, но и нас – топ-менеджеров. Результаты этого опроса будут обязательно опубликованы, чего с нетерпением ждет вся компания.
Параллельно с этим мы развивали корпоративную культуру. В компании был на добровольной основе создан общественный совет. Организуя мероприятия, совет способствует сплочению коллектива. Эта задача для нас очень актуальна, так как отделы компании до сих пор находятся на разных территориях. Хороший пример преодоления сопротивления при формировании организационной культуры – рассадка сотрудников за столом во время праздничных мероприятий. Мы сразу же отказались от принципа принудительного тимбилдинга. Но и самостоятельная рассадка по вполне понятным причинам нежелательна. Поэтому используется жеребьевка мест, придающая празднику дополнительную интригу. Однако сотрудники попытались обойти и эту меру, меняясь полученными местами. Тогда мы стали публиковать списки с номерами, полностью исключающие возможность подтасовки. По моему мнению, из таких деталей и складывается единая политика компании по формированию корпоративной культуры.
При проведении перемен зачастую возникают осложнения, связанные с поведением лидеров коллектива. Кто-то из них находит себе место в компании после реорганизации, а кто-то уходит. Таковых оказалось два – три, причем ими оказались не руководители, а линейные менеджеры. Мы не удерживали недовольных – опасность от их участия в делах компании значительно выше, чем от увольнения. В данном случае эти сотрудники привыкли к специальным условиям, созданным для них, и не хотели мириться с изменением своего положения. Их уход помог нам оптимизировать организационную структуру компании, которая в определенной степени была подстроена под них. При переходе от семейственности к регламентации очень важно отказаться от поправок, которые до этого делались на отдельных людей.
В целом же с изменениями были не согласны все 40 сотрудников. Все они привыкли к тому, что все процессы протекали без их участия. Преобразование системы оплаты означало их вовлечение в процесс начисления зарплаты друг друга. Когда мы раздали опросники в первый раз, то все поставили своим коллегам четыре балла из четырех возможных. Мы решали эту серьезную проблему в каждом отделе по-своему. Тот факт, что сейчас оценки сотрудников максимально приближены к реальности, свидетельствует об успехе изменения.
|
