Когда аттестация становится мотивацией
Ю.Ю. Демидова, ведущий специалист отдела по управлению персоналом ОАО "ТАИФ-ТЕЛКОМ" (г. Казань)
Источник: Справочник по управлению персоналом
К генеральному директору компании ОАО “ТАИФ-ТЕЛКОМ” обратился руководитель одного из структурных подразделений с просьбой о переводе на нижестоящую должность своего сотрудника. Эта мера должна была носить временный и
К генеральному директору компании ОАО “ТАИФ-ТЕЛКОМ” обратился руководитель одного из структурных подразделений с просьбой о переводе на нижестоящую должность своего сотрудника. Эта мера должна была носить временный и воспитательный характер. Генеральный директор в свою очередь поставил перед службой персонала задачу – разрешить данную конфликтную ситуацию.
В связи с этим распоряжением службе персонала компании необходимо было преодолеть ряд противоречий и сомнительных моментов:
- перевод на нижестоящую должность без заявления самого работника противоречит трудовому законодательству;
- такой способ понижения в должности не будет иметь воспитательного значения, т. к. воспримется сотрудником как субъективное мнение его непосредственного начальника;
- данная мера может разрушить мотивацию дальнейшей деятельности не только для “провинившегося” сотрудника, но и для всего подразделения в целом;
- перевод на нижестоящую должность может быть осуществлен только в случае неподтверждения работником своей квалификации на аттестации персонала.
Выход из положения был найден следующий:
- начальник структурного подразделения провел беседу со своим подчиненным с целью выяснить причины снижения его интереса к работе;
- служба персонала разработала процедуру проведения аттестации в компании, которая должна была стать, с одной стороны, рычагом для воздействия на “неуспешный” (отстающий) персонал, с другой стороны, – способом мотивации для остальной части персонала.
Разработкой аттестационных процедур занялась служба персонала совместно с юристами и начальниками отделов. Было выработано общее мнение – аттестация в большей мере обусловлена определением качества работы персонала, напрямую связанного с клиентами компании.
Компания насчитывала тогда около 200 чел., имела несколько филиалов, в том числе и региональных, и деятельность вне стен центрального офиса могла нарушить единый корпоративный стиль работы сотрудников.
Процедура аттестации
Установлен следующий порядок проведения аттестации:
- для разрядки обстановки и снятия стресса работникам даются разъяснения относительно основных принципов аттестации: ее цель – рациональное использование специалистов, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, определение профессиональных качеств; основные критерии оценки – квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей;
- начальник отдела заранее составляет характеристику на сотрудника, где по 5-балльной шкале оценивает его деловые и личностные качества, знакомит сотрудника с характеристикой и перечнем вопросов на служебные темы, которые могут быть ему заданы;
- в аттестационную комиссию, состоящую из 5–7 чел., включаются начальники взаимодействующих подразделений, сотрудники юридического отдела и службы персонала;
- в ходе аттестации посредством устного тестирования (вопрос – ответ) определяется уровень профессиональных знаний сотрудника, заслушиваются его отчет о проделанной работе и самообразовании, предложения по улучшению деятельности отдела;
- сотрудника просят покинуть зал, и аттестационная комиссия начинает обсуждение.
Единодушного мнения, как правило, не бывает. Причина – разный уровень требований начальников подразделений к своим подчиненным, что объясняется следующим: в настоящее время компания ОАО “ТАИФ-ТЕЛКОМ” насчитывает 8 филиалов и офисов (пунктов продаж и абонентского обслуживания) в Казани и других крупных городах Республики Татарстан. Жизнь центрального офиса отличается от удаленных филиалов динамичностью, работой “на виду” у высшего руководства и более требовательным отношением начальства к работе своих подчиненных.
На аттестации, где присутствуют руководители филиалов, центрального офиса и их общий руководитель – директор департамента, прослеживаются уровни компетенции сотрудников однородных структур. Начальники отделов не выступают в роли аттестуемых, тем не менее, аттестация подчиненных позволяет определить “слабых” и “сильных” руководителей.
Перед аттестацией руководители готовят рекомендации по продвижению своих подчиненных. Однако опыт показывает, что, оценивая сотрудников разных структурных подразделений и сравнивая их между собой, комиссия иногда приходит к решениям, отличным от мнения непосредственного руководителя аттестуемого. В протоколе заседания аттестационной комиссии отражаются выводы и рекомендации по всем аттестуемым. Затем протокол и представления для перевода успешных сотрудников на вышестоящие должности поступают на утверждение к генеральному директору. Он принимает окончательное решение в течение 1–1,5 месяца.
Результаты и выводы
По результатам прошедших в течение двух лет аттестаций более 50% сотрудников департамента было переведено на вышестоящую должность или выдвинуто в кадровый резерв, 10% получили замечания и рекомендации комиссии, 40% подтвердили соответствие занимаемой должности. Автор отмечает, что аттестация позволяет:
- свести к минимуму субъективизм при принятии решений о карьере сотрудника;
- продвинуть наиболее способных вверх по служебной лестнице, заинтересовав подобной перспективой других работников компании;
- не допускать протекционизма и выдвижения непрофессиональных и недобросовестных сотрудников;
- сравнить уровни профессиональной компетенции персонала однородных структур;
- увидеть типичные для однородных подразделений ошибки в работе и затем обсудить их на совещании руководителей, определить пути их устранения;
- сформировать новую программу обучения сотрудников;
- получить от самих служащих предложения по улучшению деятельности компании (например, уровня обслуживания клиентов, производительности труда);
- выявить способности сотрудников к публичным выступлениям, их организаторские качества, в результате чего можно определить будущих наставников и преподавателей учебного центра компании.
Анализируя итоги и преимущества аттестации, служба персонала компании считает данную процедуру одним из важнейших элементов в системе управления персонала.
Но автор также отмечает, что только при поддержке решений аттестационной комиссии высшим руководством у “сильного” персонала возможно появление чувства уверенности в том, что его знания и достижения в работе будут отмечены и оценены объективно и справедливо, а “слабый” персонал утратит иллюзии о легком передвижении по служебной лестнице.
Новые подходы
На этапе становления ОАО “ТАИФ-ТЕЛКОМ” любые достижения воспринимались сотрудниками как личные. С развитием компании изменились и ожидания персонала. Те, кто прошел с компанией путь с самого начала, ждали признания своих заслуг. Работники, пришедшие в уже известную престижную организацию, изначально рассчитывали на стабильную и высокую зарплату, успешную карьеру, компенсационный пакет, комфорт и льготы.
Вместе с появлением на рынке связи сильных конкурентов ОАО “ТАИФ-ТЕЛКОМ” приобрел конкурентов и на рынке труда в лице крупнейших российских компаний, предлагающих своим сотрудникам более высокие доходы и перспективы служебного продвижения. Данная ситуация создала необходимость разработки и применения новых технологий по управлению персоналом.
Не только удержать высококвалифицированных специалистов, сохранить лидерство на рынке труда, но и не нарушить баланс между удовлетворением возрастающих потребностей персонала и его реальной стоимостью, – таковы были в тот момент приоритетные задачи отдела по управлению персоналом, поэтому в ходе подготовки к аттестации целесообразно проведение анализа эффективности деятельности подразделений. HR-менеджеры, естественно, находились в курсе дел на рынке труда и заработной платы региона.
Итак, служба персонала компании готовится к проведению оценки персонала по следующей схеме:
- Работник заполняет анкету-самопрезентацию и представляет отчет о своей деятельности с момента последней аттестации.
- Работник заполняет на себя оценочный лист, проставляя значения от 0 до 5 баллов.
- Оценку деятельности сотрудника по тем же категориям производит его непосредственный руководитель. Кроме того, он разрабатывает рекомендации по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника.
- Деятельность сотрудника по тем же критериям оценивают его коллеги по отделу (варианты: анонимно, публично).
- Оценку деятельности сотрудника по тем же критериям производят его коллеги из взаимосвязанных отделов.
- Сотрудника оценивает независимый эксперт – компьютерная экспертная система.
- Полученные в пп. 2–6 результаты анализируются в отделе по управлению персоналом и выносятся на обсуждение аттестационной комиссии.
На заседание аттестационной комиссии приглашается сотрудник, и после оценки его профессиональной деятельности в форме “вопрос – ответ”, обсуждения результатов оценки (“360 градусов”) подводится общий итог. Результаты предъявляются аттестуемому непосредственно на заседании. Комиссия готовит рекомендацию по данному работнику и представляет ее генеральному директору на утверждение.
Новые подходы к аттестации основаны на следующих принципах:
- еще при поступлении на работу каждый сотрудник сможет ознакомиться с критериями успешного развития его дальнейшей карьеры;
- аттестация должна решать вопросы взаимозаменяемости внутри отдела;
- аттестация обязательна для персонала всей компании;
- при продвижении сотрудника вверх по карьерной лестнице будут приниматься во внимание его стаж работы в компании, объем выполняемой работы и функциональной ответственности, профессиональные навыки и компетенции, наставничество, самообразование, личностные параметры;
- для реализации новой схемы оценки персонала в компании должна быть налажена система планов и отчетов как индивидуальных, так и по структурным подразделениям в целом.
При аттестации управленческого состава будут учитываться умение руководителя выполнять основные функции сотрудников возглавляемого им структурного подразделения, обучение и подготовка лиц, способных замещать его в периоды отсутствия, внедрение новаторских идей, наличие высокого потенциала, приверженность ценностям компании, постоянное саморазвитие, позитивный имидж.
| 
