О рекомендациях: а оно нам надо?
Александр Фёдоров
Источник: HR-Journal
Видимо всё-таки надо... Структурированные интервью, ассесмент-центры, тесты, полиграф («детектор лжи») – всё это, конечно, хорошо... Но при всём при этом, редкого работодателя не посещала мысль навести справки о
Видимо всё-таки надо... Структурированные интервью, ассесмент-центры, тесты, полиграф («детектор лжи») – всё это, конечно, хорошо... Но при всём при этом, редкого работодателя не посещала мысль навести справки о потенциальном сотруднике на его предыдущей работе. Редкий рекрутер никогда не сталкивался с подобным заданием от своего шефа. Искушение снять трубку и получить «объективную» информацию о будущем сотруднике велико... И вроде бы всё просто...
Но при всём при этом редкая компания может похвастаться наличием такой ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ процедуры при приёме на работу, как сбор и проверка рекомендаций на приходящих сотрудников. В чём причина? Как правило, их две: отсутствие соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а собственно как это делать?»). Встречается ещё и третья причина – отсутствие веры в объективность получаемой информации. Но это бывает редко... Повторюсь, большинство работодателей свято верят в эффективность этого пути. Попробуем разобраться в процессе получения рекомендаций подробнее.
Начнём с того, что абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. Ну, думаю, с первыми всё ясно: каждый читающий эти строки хоть раз сталкивался с соискателем, гордо предъявляющем на собеседовании рекомендательное письмо. Вероятно, не ошибусь, если скажу, что большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди её сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза её не видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идёт.
Кроме того, автору неоднократно (вероятно, как и большинству коллег по цеху) доводилось писать подобные рекомендательные письма на увольняющихся или увольняемых сотрудников. Обычно в таких случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, заметьте, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неутешительные: человек не справился с возложенными на него задачами, при этом конфликтен и, дабы безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает ему составить положительную рекомендацию.
А во многих компаниях это просто правило хорошего тона – составлять хвалебные рекомендательные письма при увольнении. А ещё нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в новой структуре организации. Догадайтесь, какое рекомендационное письмо напишет работодатель на своего сотрудника, пытаясь смягчить ситуацию? Думаю, понятно, что объективность здесь не на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то – просто у всех свои проблемы и все их по-своему решают...Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации всерьёз – слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана.
Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, то есть рекомендациями устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже – при личной встрече. Здесь всё не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у человека дающего рекомендации могут быть всё те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной информации (так же как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить сотрудника или он просто является хорошим знакомым). С другой стороны, при непосредственном общении и при определённой сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям письменным.
Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько оновопологающих принципов сбора и проверки рекомендаций.
Надеюсь, это поможет тем, кто вплотную с проверкой рекомендаций сталкивался редко или не сталкивался вообще (искушённых «зубров рекрутинга» удивить невозможно, кроме того, у каждого из них по этому вопросу, как правило, уже давно существует своя точка зрения, с которой они ни за что не расстанутся).
Итак. Первое правило необходимо принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата – повод серьёзно задуматься. Видимо ему есть, что скрывать... А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу кандидата».
Но есть одно исключение, оно же правило второе – не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель ещё не уволился и не ставил на работе никого в известность о своём намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь – «не навреди».
Правило третье – рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть руководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому, разумно, если рекомендации на бухгалтера даёт главный бухгалтер и/или его зам; на менеджера по продаже – руководитель отдела продаж, коммерческий директор и т.п. Ситуация, когда в качестве рекомендателя для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера неправильна – скорее всего, это просто его (её) приятель. Понятно, что оценка в этом случае будет более чем лестной. Прошу прощения у коллег, но ситуация, когда рекомендателем выступает отдел кадров, так же комична. Ибо деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не исключён вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и безболезненно уволить сотрудника, обещание хороших рекомендаций и т.д.).
Уверен, что у многих дочитавших до этого места закралась мысль: «а как быть, если причина увольнения человека – конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж редкость, когда руководитель – самодур и готов про своего бывшего сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели будут шарахаться как от прокажённого. На этот случай предусмотрено правило четвёртое – рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации.
Ну и, наконец, пятое – собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:
«Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» - вопрос общий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный.
«Чем в основном занимался Иван Иванович?» - зачастую соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление. Естественно, это сразу всплывает в беседе с работодателем.
«Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» - возможность сопоставить собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле.
Той же цели служит и следующий вопрос: «С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?»
«Как Вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» - насколько ответ руководителя совпадёт с причиной, заявленной самим соискателем.
«Если не секрет, как оплачивалась его работа?» - вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ получен – это ещё одна возможность сопоставить слова кандидата с действительностью.
«Если бы он пожелал вернуться обратно – Вы бы приняли его на работу?» - маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий ещё раз уточнить отношение руководителя к кандидату.
Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчинёнными?» - для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли проблемы» - вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше перезвонить попозже, возможно, вечером. Впрочем, это скорей уже вопрос деловой этики и хочется верить, что для большинства читателей необходимость уважать чужое время очевидна. В конце концов, от этого действительно сильно зависит полнота и искренность ответов на ваши вопросы. Надеюсь, что необходимость в конце разговора поблагодарить рекомендателя за уделённое время, так же очевидна.
Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе. Список интересующих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, её специфику, а так же на здравый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных ответов будет достаточно высоким.
Надеюсь, что эти небольшие и, в общем-то, нехитрые советы принесут некоторую практическую пользу при сборе рекомендаций.
Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того – это процесс достаточно кропотливый и затратный по времени – соответственно, есть смысл прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицированных специалистов.
Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приёме на работу – каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка рекомендаций ещё долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку, сталкивающемуся с подбором, придётся овладеть технологиями сбора рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Точно так же абсолютно каждому человеку есть смысл задуматься – кого он укажет в качестве рекомендателя в случае смены работы, какие о нём дадут отзывы?
Александр Федоров
|
