Топ - кадр
Юлия Фуколова
Источник: Секрет фирмы
Война за таланты – явление для нашего рынка уже не новое. Крупные компании давно предпринимают серьезные усилия и тратят огромные деньги, чтобы получить успешных менеджеров. Но в последнее время расстановка сил в этой
Война за таланты – явление для нашего рынка уже не новое. Крупные компании давно предпринимают серьезные усилия и тратят огромные деньги, чтобы получить успешных менеджеров. Но в последнее время расстановка сил в этой войне заметно изменилась – в сражение за лучшие кадры вступил средний бизнес. Пока средние компании не могут тягаться с крупными корпорациями размерами зарплат, но им есть что предложить потенциальным соискателям. Те, в свою очередь, уже успели оценить огромный потенциал среднего бизнеса как перспективного работодателя.
Персональный вопрос
«Это жестокая и кровавая битва, и вскоре она станет еще острее. Позволить, чтобы тебя обошли в этой борьбе, означает в конечном итоге катастрофу. Поэтому следует пока не поздно поставить ваш бизнес на военные рельсы»,– пишет автор книги «Битва за персонал» Майк Джонсон. Он имеет в виду явление, которое с легкой руки консультантов McKinsey получило название «война за таланты». С каждым годом в нее вовлекается все больше компаний, и западные «охотники за головами» утверждают, что в течение трех ближайших лет до 70% нынешних руководителей оставят свою работу ради «новых пастбищ».
Российским фирмам тоже хорошо знакомо чувство кадрового голода. Но если до сих пор в «войне за таланты» участвовали в основном крупные компании, то в последнее время поле битвы стало значительно шире – в сражение вступил средний бизнес. «Мы уже год не можем нанять директора по маркетингу. И когда нашли подходящего кандидата, акционеры в буквальном смысле были готовы платить ему столько, сколько он скажет. Но он, к сожалению, отказался обсуждать даже саму возможность перехода»,– говорит генеральный директор компании с годовым оборотом $50 млн.
Критерии среднего бизнеса довольно размыты. Большинство экспертов сходятся на том, что средний бизнес – это компании с годовым оборотом от $30–50 до $150 млн (торговые фирмы, автомобильные дилеры, небольшие производственные компании и т. п.). Хотя эти границы довольно условны, многое зависит и от отрасли. Например, в рознице оборачиваемость товаров выше, чем в других отраслях, поэтому оборот в $300–400 млн еще не означает, что компания стала крупной.
Как говорит партнер компании RosExpert Executive Search Игорь Шехтерман, «почти 20% наших клиентов – компании из среднего бизнеса. За последние год-два обращений от них стало заметно больше, и у нас даже не хватает ресурсов, чтобы отрабатывать все заявки, приходится иногда отказывать».
Эту же тенденцию отмечает и старший партнер компании Ward Howell International Георгий Абдушелишвили: «Представители среднего бизнеса составляют примерно 40–50% наших клиентов, тогда как еще несколько лет назад их было не больше 25%. Рост произошел почти в два раза, и этот рынок будет только увеличиваться. Они действительно растут очень быстро и хотят нанимать сильных управленцев». Фактически со средними компаниями сегодня происходит то же самое, что еще недавно происходило с крупными.
Повод к войне
Главный фактор, вовлекающий средние компании в войну за таланты,– рост конкуренции, которая усиливается с каждым годом. Кроме того, среднему бизнесу зачастую не хватает ресурсов, чтобы сделать дальнейший качественный рывок. Для этого в компанию должны прийти специалисты, которые могут наладить регулярный менеджмент. Как говорит партнер компании RosExpert Executive Search Сергей Мартьянов, «некоторые из наших клиентов планируют через два-три года продать бизнес либо найти инвестора. Поэтому сегодня они хотят нанять людей, которые уже поработали в крупных компаниях и знают, как сделать бизнес более правильным и прозрачным, чтобы привлечь стратегического инвестора».
По словам партнера компании BPO Executive Search & Consulting Юлии Бевзенко, этап сверхприбылей давно прошел и среднему бизнесу приходится тщательно считать деньги. А время и компетенции владельца небезграничны. На старте бизнеса в компании, как правило, работает «кто придется», но на этапе роста в составе сотрудников должны произойти количественные и качественные изменения. Необходимы люди, обладающие большим набором знаний, умений и навыков.
Человек-проект
Если средняя компания не в состоянии купить талантливого топ-менеджера надолго, она может пригласить его на короткий срок, скажем, для выполнения конкретного проекта. Специалист (на жаргоне его называют «стартер», или «открывашка») ставит дело на поток, а потом передает полномочия более «дешевому» менеджеру, который будет лишь поддерживать процесс. В крупных компаниях человека обычно берут надолго, так как результаты его работы скажутся на бизнесе в лучшем случае через два-три года. «Средний бизнес более динамичен, и проектный вариант наши клиенты рассматривают наряду с другими возможностями»,– говорит партнер компании BPO Executive Search & Consulting Татьяна Кузнецова. Партнер RosExpert Executive Search Сергей Мартьянов, например, вспомнил историю директора одного маркетингового агентства. Тот уже два года ездит в регион и фактически исполняет обязанности директора по маркетингу небольшой производственной компании, получая за консультации до $35 в час. Переходить в штат он не захотел, а найти другого такого же специалиста у компании, видимо, не получилось.
Проектным менеджером можно назвать и Сергея Боева, который недавно стал управляющим директором дирекции корпоративного бизнеса банка «МЕНАТЕП СПб». Перед этим он два года работал независимым консультантом по стратегии и финансам в ряде производственных компаний, включая годовой проект в компании Faberlic в качестве генерального директора. Правда, ни сам менеджер, ни компания Faberlic не стали комментировать данный факт.
В этом плане показательна для среднего бизнеса история группы компаний «Росити». Сегодня она объединяет несколько направлений в сегменте b2b – производство строительных материалов, оборудование для предприятий общественного питания под маркой «Рада», а также торговлю и техническое обслуживание предприятий общепита. Председатель совета директоров «Росити» Владимир Гиршфельд начал бизнес вместе со своим компаньоном, и долгое время они обходились кадрами «старой закалки». Менеджеров поначалу подбирали самостоятельно, причем большинство из них были иногородние – компания делала ставку на «эффект эмигранта», когда человеку на новом месте приходится доказывать, что он на что-то способен. На тот момент подобный подход себя вполне оправдывал. «Мы брали людей, приехавших из Вологды, Новосибирска, других городов. Их можно было зажечь не только деньгами, но и интересными проектами,– отмечает Гиршфельд.– Правда, на зарплатах мы особенно не сэкономили».
В какой-то момент у компании оказалось слишком много разных активов. «Например, мы стали акционерами завода медоборудования в Саранске и не знали, что с ним делать. Чтобы грамотно распорядиться активами, решили сосредоточиться на главном и создать экономически эффективную структуру,– продолжает Владимир Гиршфельд.– Для начала продали побочные бизнесы: я – торговлю продуктами питания, а компаньон – винный завод в Молдавии».
Но с реорганизацией бизнеса и ростом конкуренции стало понятно, что с профессиональной точки зрения прежний состав уже не справится с новыми бизнес-задачами. Компания решила поработать с хедхантерами. «Мы просмотрели достаточно много кандидатов, в том числе из западных компаний. Не буду называть фамилии, но большинство из них – известные люди на рынке»,– продолжает господин Гиршфельд. Новые сотрудники заняли должности финансового директора, коммерческого, директора по продажам и т. д. Фактически за последние три года топ-менеджмент компании обновился на 80–90% – с кем-то из прежних руководителей пришлось расстаться, некоторых передвинули на другие позиции, а кто-то ушел сам. Но место генерального директора Владимир Гиршфельд пока сохранил за собой: «В нашем сегменте в данный момент делегировать всю полноту власти наемному менеджеру было бы слишком рискованно. Может быть, пройдет еще несколько лет и тогда владельцы "Росити" отойдут от оперативного управления».
Война с гигантами
Главным противником средних фирм в войне за таланты являются крупные компании – на их стороне сильный брэнд, который украсит любое резюме, более высокие зарплаты, наконец, широкие возможности для получения новых знаний и повышения квалификации. Генеральный директор крупной компании вряд ли перейдет на аналогичную должность в среднюю (если, конечно, он не является ее собственником). Так что основные битвы ведутся вокруг менеджеров второго эшелона, а также руководителей структурных подразделений. И в арсенале у среднего бизнеса есть свои преимущества, которые он в последнее время активно использует.
Главное преимущество состоит в том, что в отличие от крупных компаний средние растут быстрее. Все специалисты хотят повышать собственную капитализацию, и с этой точки зрения средние фирмы намного привлекательнее. Партнер BPO Executive Search & Consulting Татьяна Кузнецова: «Генеральный директор компании, занимающейся продажей элитного алкоголя, как-то пожаловался: "Мне больше неинтересно бороться за увеличение доли рынка. Я прилагаю колоссальные усилия, но знаю, что рост вряд ли превысит три процента, потому что все уже сделано: мы и так лидеры"». Сегодня наиболее быстрорастущие сегменты рынка – ритейл, HoReCa, телекоммуникации, производство строительных материалов, пищевая промышленность и т. д., и неудивительно, что средние компании именно из этих сфер активно ищут менеджеров.
«На этапе создания бизнеса не так важно, с какими компетенциями человек попал в команду. Главное, чтобы у него "горели глаза",– говорит генеральный директор и владелец компании «Молочное дело» Олег Бибичев. Компания производит свежие молочные продукты (торговая марка «Благода»), ее оборот составляет $60 млн в год, причем цифра ежегодно удваивается. «Единственное препятствие для дальнейшего роста – это не рынок, а способность управлять этим ростом,– продолжает Олег Бибичев.– Когда операций становится все больше, управлять ими получается все хуже, приходится рано или поздно приглашать специалистов, которые могут мыслить системно. Но если компания так быстро растет, компетенции людей за этим ростом не успевают. Выход – искать персонал на рынке».
Компания начала активно привлекать наемных менеджеров на ключевые позиции года два назад. Но искать в своей отрасли никого не стали. «Оглядевшись вокруг, мы поняли, что не видим людей, которых нам было бы интересно пригласить на работу. Изначально мы ориентировались не на брэнд и величину компании, в которой работал кандидат, а на его компетенции и желание работать с нами. Для нас важны не специалисты, знающие молочный бизнес, а профессионалы, умеющие управлять»,– объясняет свою позицию генеральный директор.
Рекрутинговым агентствам дали детально проработанное задание – каждый бриф состоял как минимум из четырех страниц, и в нем были подробно описаны компетенции каждого менеджера. Оценивать качества кандидатов пригласили внешнего провайдера (что, кстати, делает далеко не каждая крупная фирма). Рекрутеры были немало удивлены такой тщательностью. Интервью с кандидатами тоже строилось нестандартно. Например, беседа начиналась с того, что кандидату предлагали задать вопрос интервьюеру, а не наоборот. За два года Олег Бибичев побеседовал с двумя сотнями профессионалов. Да и сейчас редкая неделя проходит без двух-трех встреч – для гендиректора это уже стало постоянным процессом. В результате он не только сформировал команду из восьми топ-менеджеров, но и получил глубокое понимание рынка, которое позволяет заранее планировать появление новых профессионалов. «Непонимание рынка профессионалов-управленцев может стоить компаниям слишком дорого»,– уверен Олег Бибичев.
Другое важное конкурентное преимущество среднего бизнеса заключается в том, что он в меньшей степени, чем крупный, бюрократизирован и регламентирован. Уходя в средний бизнес, топ-менеджер (особенно если он занял самую верхнюю позицию) может быстро «развернуть» компанию, перестроить бизнес-процессы. В среднем бизнесе быстрее принимаются решения, и это существенный фактор для наемного управленца.
Например, Юлия Сушкова три года возглавляла HR-департамент в управляющей компании «Волга-Днепр», а в мае этого года стала вице-президентом по персоналу группы компаний «Виктория» (сеть продовольственных магазинов). По ее словам, она выбрала не столь известную на московском рынке организацию, потому что ее привлекли «темпы роста и скорость принятия решений». «Когда решения принимаются долго, получается, что событие уже произошло, а реакции нет. Например, человек сделал что-то выдающееся, а поощряют его лишь через три месяца. Еще быстрее нужно реагировать, когда речь идет о приеме кандидата на работу, иначе ситуация изменится, и человек уйдет. Когда есть возможность быстро что-то сделать и увидеть результат, это очень привлекает»,– говорит госпожа Сушкова.
Наконец, по мнению Сергея Мартьянова, менеджеры уходят из крупного бизнеса в средний в поисках более широких полномочий и ответственности. Их мотивирует близость к акционерам и возможность влиять на стратегию компании. «Объем полномочий у нас просто неограниченный, что может поставить в тупик любого менеджера, особенно с опытом работы в крупных западных компаниях»,– рассказывает менеджер по бизнес-технологиям группы «Росити» Екатерина Громова. В свое время она работала в таких крупных организациях, как McDonald’s и IBS, однако в новом бизнесе ее привлекла масштабность задач, а также харизма собственника. «Если тебе удалось аргументированно защитить предлагаемый план действий у первого лица, можешь немедленно приступать к его реализации. Цепочка принятия решения предельно короткая»,– резюмирует госпожа Громова.
Что касается финансовых стимулов для перехода в средний бизнес, то здесь не все так однозначно. По мнению Юлии Бевзенко, «у топ-менеджера на первом месте стоят отнюдь не деньги. Деньги он уже, как правило, заработал. На определенном этапе для него гораздо важнее интересная работа – challenge, вызов. Если ему импонирует первое лицо компании, вдохновляет план развития бизнеса, нет никакой проблемы переманить менеджера из компании, условно говоря, класса "А" в компанию класса "С"». Как сказал один из кандидатов BPO Executive Search & Consulting, «если я завтра окажусь на улице, свои $10 тыс. в месяц я заработаю легко. Меня волнует другое: все ли свои возможности я реализовал».
Впрочем, в большинстве случаев без финансовых стимулов все-таки не обойтись. О деталях компенсационного пакета топ-менеджеров средних компаний стоит сказать особо.
Наступление на алчность
Переход успешного менеджера в малоизвестную компанию – в какой-то степени мероприятие рискованное, всегда есть вероятность не сработаться с владельцем и «испортить» свое резюме. А за риск, как известно, принято платить. По мнению специалистов в области ехecutive search, в погоне за талантами средним компаниям нередко приходится переплачивать менеджерам. Кто-то рассматривает эти вложения как инвестиции, а некоторые платят просто от безысходности. Например, в одной компании в течение полугода никак не могли найти директора по продажам, и владелец сам был вынужден курировать данное направление. Когда ему это надоело, он купил специалиста, правда, за сумму, на 40% превышавшую первоначально выделенный на него бюджет.
Но средние компании имеют в своем активе еще один аргумент, который позволяет им успешно конкурировать как с крупным бизнесом, так и с неумеренными аппетитами некоторых кандидатов. По словам Игоря Шехтермана, они предлагают менеджерам участие в прибыли или акционерном капитале, и это является одним из самых важных мотивирующих факторов. В крупном бизнесе участие наемного топ-менеджера в акционерном капитале практически исключено, а действующие опционные программы можно пересчитать по пальцам. К тому же такая форма вознаграждения позволяет платить небольшую зарплату, чтобы не переплачивать сотрудникам, а поощрять только реальные достижения.
Например, менеджер из издательского бизнеса, не пожелавший назвать свое имя, четыре года успешно управлял запуском новых проектов, но из-за отсутствия прямой связи «результат-вознаграждение» решил уйти. Недавно он возглавил IT-компанию, дела которой до сих пор шли не лучшим образом. «Инвесторы сказали мне: зарплата будет маленькая, но если ты "вытащишь" бизнес, станешь его совладельцем. Я запросил 50% и в своем успехе не сомневаюсь»,– говорит менеджер.
В компании «Молочное дело» у всех топ-менеджеров существенную часть компенсационного пакета составляет процент от прибыли. Но никто не знает, у кого сколько процентов, поэтому это позволяет им не «тянуть одеяло на себя», а ощущать себя в одной лодке. Такой мощный стимул позволит среднему бизнесу выиграть немало сражений в войне за таланты.
Во всем мире на приобретение перспективных топ-менеджеров компании тратят огромные деньги. К несчастью, люди с хорошим интеллектуальным капиталом или, как их еще называют, «золотые воротнички» на рынке труда появляются редко, а потребность в них просто невероятная.
Достаточно большое количество людей позиционируют себя как грамотных топ-менеджеров и претендуют именно на руководящие роли. К сожалению, людей, действительно умеющих управлять, на рынке очень мало. Многие из тех, кто предлагает себя, не могут на деле похвастаться какими-то серьезными достижениями. Часто встречаются резюме, в которых написано: «умею разрабатывать стратегию, планировать» и много чего еще, но все это текущие процессы. Мало кто готов подписаться под тем, что сможет добиться конкретных результатов и таким образом поставить свое материальное положение в зависимость от результатов компании. А раз человек не готов рисковать, значит, не уверен в своих силах. Кроме того, срок работы топ-менеджеров в каждой компании нередко очень короткий. Если человек готов развивать компанию в соответствии со стратегическим планом и в то же время каждый год переходит с предприятия на предприятие, ничего серьезного он за это время сделать не сможет. Подобное краткосрочное сотрудничество в первую очередь направлено на карьеру.
Самый действенный способ безошибочно найти нужного человека – переманить его из другой компании. В этом случае компания будет иметь дело с человеком, который уже достиг каких-то результатов. Все остальные способы – эксперименты, которые могут закончиться либо хорошо, либо никак. Многие компании среднего звена ограничены в ресурсах, что осложняет процесс переговоров с интересными кандидатурами. К примеру, мы делаем упор на перспективу и предлагаем менеджерам добиваться развития компании. В будущем этот опыт скажется на их бизнес-репутации. В случае достижения ими определенных результатов, которые ставятся перед ними сегодня, мы сможем дать им возможность приобрести акции компании на льготных условиях.
Иногда средние компании ищут топ-менеджеров годами. К примеру, у нас уже длительное время не заполнена вакансия финансового директора. Несколько раз мы прибегали к найму высокооплачиваемых руководителей на краткосрочный период. Но разочаровывались в них гораздо раньше получения результатов.
Юлия Фуколова
|
