Мирные переговоры
Евгений Карасюк
Источник: Секрет фирмы
О переговорах кто-то верно сказал: вы добиваетесь не того, чего заслуживаете, а того, о чем смогли договориться. Часть российского бизнеса привычку договариваться считает вредной. В оппоненте видят лимон, выжимание
О переговорах кто-то верно сказал: вы добиваетесь не того, чего заслуживаете, а того, о чем смогли договориться. Часть российского бизнеса привычку договариваться считает вредной. В оппоненте видят лимон, выжимание которого требует усилий. «Они умели вести переговоры» – говорят сейчас о молодых профессионалах, сделавших бизнес на приватизационных сделках и корпоративных захватах. Однако компании, работающие на общий с партнером результат, совсем иначе смотрят на эффективность переговоров.
Подмосковной компании «Здоровье» (выпускает лекарственные препараты на основе трав) долго не удавалось подступиться к крупному национальному фармацевтическому дистрибутору. Оптовик, казалось, был не расположен к сотрудничеству: требовал за свои услуги грабительскую скидку. Но руководство «Здоровья» было уверено – его недооценивают. Поэтому попыталось устранить недоразумение на переговорах.
«Мы провели сравнительное шоу,– рассказывает вице-президент "Здоровья" Анар Гуссейнов. – Рассыпали на столе содержимое наших и чужих упаковок из ближайшей аптеки. Показали превосходство качества своего товара. Подробно рассказали о себе, делая акценты на вещах, в которых партнер должен быть заинтересован – скажем, оперативность доставки». Сработало. Сейчас через дистрибутора (его имя в компании просили не называть) «Здоровье» продает свыше 20% продукции. Причем эта компания была далеко не единственным претендентом на контракт дистрибутора. К нему стояла целая очередь производителей.
«Что отличало нас? Наверное, желание стать долгосрочным партнерами. Обоюдный интерес был нашей ключевой позицией в переговорах»,– объясняет господин Гуссейнов. Описанный подход хотелось бы назвать типичным для России, но другие примеры из практики бизнеса встречаются намного чаще.
Непрогибаемые
«Сидят, бубнят что-то об условиях договора, хотят рассрочки… А я им: не умничайте, мы себе цену знаем. Не нравится – вон дверь. Уйдете – придут другие, которых все устроит». Так свое общение с потенциальными дилерами описал СФ директор одной из московских компаний. По его словам, он различает три вида переговоров: официальные, неофициальные и фирменные – жесткие. Бывалый переговорщик 1990-х, директор уверен, что любой компромисс – просто подарок врагу. И убедить его в обратном задача не из легких.
Жесткие переговоры успели стать ходовым товаром. Он отлично продается в России. «Поможем положить соперника на лопатки» – гласит реклама одного из бесчисленных тренингов по переговорам. «У нас не принято договариваться со слабым партнером, ему диктуют условия. Жесткие переговоры сейчас в моде»,– отмечает Александр Трусь, специалист тренинговой компании СЭТ.
Мода вполне закономерная. Привычное, часто оправданное недоверие к контрагентам, короткий горизонт целей, неписаные законы иерархии российского бизнеса… Слишком много веских причин быть жесткими. Но если речь заходит о долгосрочном и добровольном партнерстве, монопозиция в переговорах скорее всего будет ошибкой. На эту тему западными теоретиками накоплен богатый материал.
Разговоры о переговорах
В 1981 году в своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Роджер Фишер и Уильям Юри предложили концепцию principled negotiation – принципиальных (рациональных, конструктивных, интегративных) переговоров. Она задумывалась создателями как альтернатива переговорам мягким (участники – друзья, цель – соглашение) и жестким (участники – противники, цель – победа).
Принципиальными следует считать переговоры, участники которых «вместе решают проблему». А их целью является «разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно». Характерные признаки своего подхода американские авторы облекают в формулировки, тренирующие воображение: «отделяйте людей от проблемы», «настаивайте на применении объективных критериев», «обдумывайте взаимовыгодные варианты», «концентрируйтесь на интересах, а не на позициях».
Получила известность и другая схема, предложенная профессорами бизнес-колледжа при Техасском техническом университете Грантом Сэвиджем, Ричем Соренсоном и Джоном Блейром.
Они выделяют четыре основные стратегии переговоров: жесткая конкуренция, явные уступки, доверие и сотрудничество, намеренный отказ от переговоров. Чтобы в той или иной ситуации выбрать уместный вариант, руководителю предлагается ответить на два вопроса: насколько важен для него исход переговоров и какую роль играют взаимоотношения с партнером.
Одними из первых концепция беспроигрышных переговоров (win-win) была предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и Уильямом Юри. Их взгляды оказались созвучны корпоративным культурам многих мировых компаний. Этот опыт постепенно перенимают российские бизнесмены – что особенно заметно на примере того, как они ведут переговоры с зарубежной стороной.
Другие подходы
В жестких переговорах стараются не делать уступок – считается, что это проявление слабости и верный путь к поражению. Однако уступки могут быть взаимными. Такая симметрия особенно полезна на этапе заключения партнерства.
С этим готовы согласиться в издательском доме «Собака» (Санкт-Петербург). Не так давно руководство компании успешно провело переговоры с лондонским журналом Time Out (популярное на Западе издание формата city-guide уже появилось в Питере, а осенью этого года будет представлено и в Москве). На домашнем рынке глянцевых журналов у «Собаки» традиционно сильные позиции. Хорошие перспективы имел и последний ее проект – путеводитель досуга и развлечений «Календарь». Но с 2003 года у издателя возникла проблема: в Петербург пришел московский журнал «Афиша». Нейтрализовать активность такого конкурента можно было только силами тяжелой артиллерии.
Президент ИД «Собака» Леонид Кукушкин: «Мы решили получить в союзники Time Out. Удачно, что в тот момент он тоже активно искал себе партнера в России. И даже вел на эту тему переговоры с двумя московскими издателями». У британцев давний интерес к нашему рынку. В свое время Time Out пытался проникнуть сюда с помощью «Афиши Индастриз», но безуспешно.
Леониду Кукушкину предстояли не первые переговоры с иностранцами. Но до сих пор общаться доводилось с американцами (например, из корпорации Metro-Media). В Time Out все было иначе. Здесь никто не пытался блефовать и юлить. Переговоры проходили в лучших английских традициях: достойно, дипломатично, по-джентльменски. В то же время многое в консервативной позиции Time Out вызывало недоумение. «Очень странным был способ, которым они продавали франшизу. Я о таком и не слышал»,– вспоминает господин Кукушкин. Так, после презентации, прежде чем начать переговоры, топ-менеджмент Time Out попросил предоставить ему подробный бизнес-план проекта. До этого покупатель не мог узнать даже стоимости франшизы.
Было много экзотики в механизме самой сделки. Пришлось передавать подписанный договор вместе с предоплатой за роялти, еще не имея на руках контракта с подписью другой стороны – его можно было получить только по факту расчетов с партнером. Кстати, за англичанами был выбор юрисдикции, в которой заключался контракт. И это еще одна важная уступка российских переговорщиков, для которых прецедентное право являлось не самой удобной формой. Девятимесячные переговоры потребовали от Леонида Кукушкина и его команды большого терпения. Но их результат все оправдал.
«Был достигнут компромисс по финансовым условиям,– говорит президент "Собаки".– Более того, если изначально разговор шел о рынках Москвы и Питера, то на выходе мы получили франшизу на СНГ и Прибалтику. Англичане –сложные переговорщики, но когда идешь им навстречу, они это ценят и сами поступают так же».
Цена бумаги
В жестких переговорах преимущество априори отдается тем, кто занимает крайнюю позицию и готов стоять на своем до конца. Реакцию визави в этом случае предугадать несложно: ответная твердолобость и нежелание идти на компромисс. Впрочем, глухота к чужим интересам может иметь и более серьезные последствия. Иногда участникам переговоров приходится считаться с отношением к себе со стороны не только оппонента, но и целого рынка.
Спустя восемь лет мало кто вспомнит стоимость акции «Вымпелкома», когда эти бумаги начали торговаться на Нью-Йоркской фондовой бирже,– $20,5. И уж совсем единицы, даже в самой сотовой компании, готовы восстановить изначальные запросы эмитента – примерно $22 за акцию. Разница в полтора доллара – не что иное, как плата за любовь инвесторов, определенная в ходе напряженных переговоров.
Валерий Гольдин, вице-президент «Вымпелкома» по связям с инвесторами: «Помню, было уже совсем поздно. Накануне торгов мы обсуждали, по какой цене размещать бумаги. Было противостояние нашей команды во главе с Зиминым и менеджеров компаний-андеррайтеров (Donaldson, Lufkin & Jenrette, Inc. и "Ренессанс Капитал".– СФ). Иногда эмоции выходили из-под контроля, но в целом все было конструктивно». Эмитент, естественно, хотел повысить цену – это увеличивало сумму, которую он мог привлечь в ходе IPO. Свой процент от объема размещения получали и андеррайтеры. Но интерес инвестбанков сложнее: подыгрывая эмитенту, одновременно сделать все возможное, чтобы их постоянные клиенты – институциональные инвесторы – могли купить акции по выгодной им цене.
У «Вымпелкома» были основания настаивать на более дорогой позиции. Компания с успехом провела road show, а объем заявок от инвесторов на покупку ее акций в 10–11 раз превышал объем предложения. На момент закрытия торгов на NYSE в первый день цена акций компании была зафиксирована на уровне $28 за штуку. Таким образом, рост составил около 30%, что вдвое превысило обычную динамику стоимости бумаг для первого дня IPO.
«Конечно, настояв на своем, мы могли получить больше денег,– рассуждает господин Гольдин.– Но пошли на определенные уступки. Не стоит забывать: это было первое российское IPO. Ситуацию в нашем бизнесе инвесторы представляли слабо, в чем-то они рисковали. Вообще было много неопределенности, много внешних факторов, о которых мы тогда не знали. В конечном итоге доводы андеррайтеров сводились к следующему: вам нужно сделать так, чтобы инвесторы на вас хорошо заработали. Тогда компанию полюбят и будут любить долго. Все так и случилось. Прошло восемь лет, а нас до сих пор любят. Цену нашего размещения, само собой, никто не помнит. Но во многом благодаря ей нам удалось завоевать правильную репутацию в инвестиционном сообществе».
Переговоры в яблочко
Еще один постулат жестких переговоров – предельная закрытость. «Не позволяйте себя просчитать», «Раскрывая карты, вы делаете себя слабее» – учат специалисты по «коммуникативному взаимодействию». В трудной ситуации президент компьютерной компании DPI Евгений Бутман поступил прямо противоположным образом – как он считает сейчас, единственно правильным.
Для августа–сентября 1998 года проблемы DPI были типичными. Торговлю импортом временно парализовало, а иностранные поставщики не могли получить деньги за отгруженный в Россию товар. Из-за кризиса западные компании прекращали поставки. Это ставило бизнес местных дистрибуторов на грань выживания. Чтобы подобного не случилось с DPI, фирма Евгения Бутмана начала вести интенсивные переговоры с фирмой Apple, своим эксклюзивным поставщиком.
В принципе, было три возможных сценария поведения. Компания могла «помолчать» до решения самых острых системных проблем. Другой вариант – приукрасить действительность, чтобы успокоить поставщика. Третья стратегия – транслировать ситуацию такой, какая есть.
«Я посчитал, что мы обязаны проинформировать поставщика, но расстраивать его подробностями нам ни к чему,– вспоминает господин Бутман.– Однако мой партнер Дэвид Краускопф убедил меня: лучше, если Apple будет знать, что происходит на самом деле. В деталях и без купюр». Господин Краускопф посылал письма, в которых объяснял, что творится в России и почему сейчас компания не может платить. Ежедневно в течение трех месяцев Apple получала своего рода бюллетень о финансовом состоянии дистрибутора. Позже по приглашению российской стороны в компанию приезжали специалисты поставщика. Они провели аудит, который только подтвердил содержание отчетов DPI. Итогом переговоров стало продолжение поставок техники. Спустя несколько месяцев задолженность DPI была закрыта.
«После этого случая нам стали больше доверять. Теперь мы эксклюзивные дистрибуторы Apple не только в России, но еще и в некоторых зарубежных регионах»,– констатирует Евгений Бутман.
Первая формула
Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их «жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу – взять таймаут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.
В конце 1996 года небольшое московское рекламное агентство «Профис» выступило с любопытной идеей. Оно предложило провести в акватории Москвы-реки этап чемпионата мира по водно-моторному спорту в классе «Формула 1». Статус соревнований обещал привлечь внимание крупных спонсоров, рекламодателей, СМИ и городских властей (все они рассматривались как потенциальные источники финансирования). Устроитель громкого мероприятия мог рассчитывать на отличный пиар. К тому же это обеспечивало поддержку новому бизнес-направлению агентства – спортмаркетингу.
«Мы обратились к генеральному промоутеру "Формулы 1 на воде", компании Idea Marketing, и предложили все организовать»,– рассказывает Андрей Лошкарев, в то время возглавлявший агентство "Профис".– Та проявила интерес к сотрудничеству, но выставила абсолютно неподъемные условия по контракту». Местным устроителям предлагалось взять на себя накладные расходы по доставке и размещению дюжины команд-участниц с сотней человек персонала. Количество оборудования измерялось 50 фурами. И это вдобавок к основной функции агентства – организации площадки для проведения гонок и освещения события в СМИ.
На пару дней предстояло остановить судоходство на участке Москвы-реки в районе Фрунзенской набережной. Плюс аренда части Парка им. Горького и подвод коммуникаций. Все это было недешевым удовольствием. Смета насчитывала 50 позиций и превышала $0,5 млн. «Найти такие деньги на абсолютно не раскрученный проект было почти нереально, не говоря уж о возможности их потом "отбить"»,– вспоминает Андрей Лошкарев.
Первые попытки смягчить условия результата не дали. Тем не менее команда «Профиса» не спешила ставить на проекте крест. Генеральному промоутеру определенно нравилась идея московского этапа – столица России, новый рынок для рекламодателей, новая площадка для спортивных телеканалов и т. д. Шанс подружиться с московским правительством как мотив тоже не сбрасывался со счетов. К тому времени водные «шумахеры» уже несколько лет подряд бороздили воды Финского залива – и все благодаря связям менеджмента чемпионата с администрацией Санкт-Петербурга.
Андрей Лошкарев: «Мы перевели диалог с генеральным промоутером в вялотекущий режим. Время от времени созванивались, говорили, что продолжаем искать деньги. Интересовались возможностью пересмотреть изначальные условия. И так продолжалось месяца три-четыре». Затем партнер господина Лошкарева, президент агентства Евгений Крошнев, отправился в Петербург, где по плану должен был состояться очередной этап чемпионата. Живой, а главное, своевременный контакт сделал свое дело: в Питере было объявлено о первом московском этапе. Еще через месяц с агентством подписали договор, по которому оно несло расходы только на подготовку площадки. «Мы выдержали свою позицию и были вознаграждены за терпение,– говорит господин Лошкарев.– Но потом я увлекся и чуть было не сорвал проект следующего года».
Уже во время подготовки события Андрей Лошкарев выбрал спорную стратегию переговоров с генеральным спонсором соревнований компанией Philip Morris. График был напряженным, московский этап готовился в рекордные сроки: месяц вместо положенного года. Требовались моментальные решения. Но западный партнер подолгу согласовывал их с европейской штаб-квартирой, что тормозило процесс. В результате некоторые решения господин Лошкарев принимал самостоятельно. «Все осложнялось цейтнотом, а также некоторой путаницей в правах и обязанностях сторон – нас, Idea Marketing и Philip Morris. Условия работы, приближенные к боевым, где-то вынуждали быть жестким. Тем более, что менеджером я тогда был не очень опытным, но очень амбициозным и горячим».
Впрочем, конфликт не получил развития. В обеих командах была произведена рокировка. Господин Лошкарев, оставаясь главной агентства, в переговорах с Philip Morris заменил себя другим человеком. Так же в свою очередь поступил и генеральный спонсор, представив организатору новое контактное лицо. Следующий московский этап водной «Формулы 1» прошел как по маслу.
Андрей Лошкарев: «Для меня это стало уроком. Чрезмерная жесткость – недальновидная позиция в переговорах. Никогда на 100% не знаешь, что будет через год, три, пять… Лучше всегда исходить из того, что партнерство – это надолго, и одним проектом дело не закончится».
Евгений Карасюк
| 
