Вопросы мотивации труда на современном предприятии
Наталья Каркуленко
Источник: Работа и зарплата
Мотивация работников связана с удовлетворением физических и духовных потребностей. Пирамида А. Маслоу описывает пять уровней потребностей в зависимости от их значимости: физиологические удовлетворяются зарплатой,
Мотивация работников связана с удовлетворением физических и духовных потребностей. Пирамида А. Маслоу описывает пять уровней потребностей в зависимости от их значимости: физиологические удовлетворяются зарплатой, отпуском, социальными льготами; потребность в безопасности - экономической стабильностью, гарантированной работой, пенсиями и пособиями; социальные - дружбой и общением в коллективе; потребность в уважении - карьерой, повышением статуса; потребность в самовыражении - творчеством.
Исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения показали, что при выборе работы россияне отдают предпочтение двум факторам - высокой оплате труда и стабильности, перспективности предприятия. Таким образом, явно доминируют две базовые материальные потребности. Это отличает Россию от западных стран, где высокий средний уровень жизни и благоприятная конъюнктура дают возможность больше внимания уделять духовности.
Ориентиры зависят от уровня оплаты труда, образования и возраста.
К низкооплачиваемой категории относят лиц, занятых на государственных предприятиях, со средним образованием, высокий процент молодежи и людей предпенсионного возраста. Для них работа - прежде всего источник получения средств к существованию. Поэтому основными критериями являются своевременная оплата, условия, содержание труда, гарантия социальных льгот государством и профсоюзами. Слабо выражены мотивы самореализации, повышения профессионального мастерства, служебного роста.
В среднеоплачиваемой категории доминируют работники, занятые в частном секторе, хотя немало и государственных служащих. Растет число людей с высшим образованием и руководителей разных уровней. Преобладает возраст от 30 до 49 лет. Мужчин больше, чем женщин. Данную категорию работников мотивируют уже не только оплатой, условиями, содержанием труда, но и возможностью повысить квалификацию, перспективами должностного роста. Немаловажным мотивом являются отношения с администрацией и защита прав работников, так как на предприятиях частного сектора нередко не соблюдают трудовое законодательство.
Высокооплачиваемые работники в основном заняты в частном секторе. Среди них чаще встречаются сотрудники в возрасте от 25 до 29 и от 40 до 59 лет. Мужчин значительно больше, чем женщин. 90% имеют высшее образование. Данной категории присущи иные мотивы и трудовые ориентиры. Важнейшие из них — возможность участия в решении проблем (поэтому здесь высок процент управленцев), совершенствование способностей и самовыражение. Только высокооплачиваемые работники могут развивать предприятие путем приобретения его акций. При некоторой приближенности подобных сотрудников к западному эталону отечественная специфика накладывает свой отпечаток на их мотивацию, поэтому не последнюю роль играют заработок, перспектива стабильной занятости, условия труда.
Особое внимание следует обратить на мотивационное значение профессионального роста, который обеспечивает удовлетворение потребности в самовыражении, а в конечном счете приводит к приобретению новых навыков, получению более высокооплачиваемой должности. Таким образом, нематериальный стимул превращается в весомый фактор улучшения материального благосостояния.
Некоторые фирмы вкладывают немалые деньги в программы переподготовки кадров, чтобы получить квалифицированных разнопрофильных специалистов. Однако руководство предприятия должно точно прогнозировать, как изменится мотивация труда работника, повысившего свой профессиональный уровень. Готова ли фирма признать новый статус сотрудника, предоставить ему соответствующую должность и увеличить зарплату?
Часто выясняется, что предприятие рассчитывало повысить квалификацию своего специалиста без каких-либо кадровых изменений. Тогда сотрудник начинает искать возможности для применения знаний и получения большего вознаграждения на стороне. В итоге фирма лишается и работника, и вложенных в его переподготовку средств.
Наиболее склонны к профессиональному росту, а следовательно, и к поиску лучших вариантов молодые люди до 30 лет с высшим образованием из средне- и высокооплачиваемой категорий. Социологические опросы показывают готовность 75% респондентов повысить квалификацию, причем каждый второй из них реализует желаемое. Интересно, что перспектива переподготовки доминирует над получением новой должности и признанием заслуг руководством.
Желание и возможность профессионального развития зависят от области, в которой задействован человек. Наибольшее стремление выказывают работники сферы образования, здравоохранения, науки, управления, услуг. Меньшее мотивирующее значение повышению квалификации придают лица, занятые на производстве, транспорте, в жилищно-коммунальном хозяйстве. Если руководство фирмы не поощряет профессиональный рост сотрудников, то оно может столкнуться с их массовым уходом именно по этой причине. Сдерживать стремление к самосовершенствованию так же неперспективно, как и осуществлять бесплановую переподготовку кадров.
Мотивация труда - процесс психологический. Работник сопоставляет полученное вознаграждение за определенную работу с вознаграждением кого-либо за аналогичный труд - удовлетворение возможно только при их паритетном соотношении. Если другой человек получает больше, то у работника возникает чувство неудовлетворенности, которое может как привести к интенсификации труда, так и вызвать апатию; если меньше, то велика вероятность ослабления мотивации к повышению производительности. Специалисты по менеджменту считают, что разница в оплате за одинаковую работу не должна превышать 10%, иначе вступают в силу демотивирующие факторы. В данном случае тенденция к минимизации разрыва между зарплатами не аналогична “уравниловке”, а, напротив, способствует конкуренции и развитию внутренней мотивации.
Особенности российского общества не позволяют применять очень эффективную японскую мотивационную модель, отождествляющую интересы работника с интересами организации (клана, корпорации). Несмотря на приписываемый русским коллективизм, они не могут копировать восточных соседей с их культом гармонии трудовых отношений, пожизненным наймом, постепенным продвижением по служебной лестнице, отеческой заботой начальства о подчиненных. Семейственность и устройство на работу по знакомству широко распространены на российских предприятиях, что нередко приводит к нежелательной демотивации “блатных” сотрудников.
В заключение приведем рекомендации руководителям по вопросам мотивации персонала:
- На предприятиях с низким уровнем зарплаты эффективны внешние стимулы: премии, социальные гарантии и тому подобное. Модель “кнута и пряника” Тейлора здесь вполне приемлема.
Мотивационные факторы средне- и высокооплачиваемых работников разнообразнее и включают в себя внутренние стимулы. Один из важнейших - профессиональный рост. За переподготовкой кадров должны последовать повышение в должности, выполнение более сложных задач, увеличение зарплаты. В противном случае фирма может потерять сотрудника. Создание препятствий для профессионального роста приведет к аналогичному результату.
Значительное отклонение оплаты труда от среднерыночного уровня чревато утратой мотивации. Работник не должен чувствовать себя ни изгоем, ни баловнем судьбы.
Российские корпоративные модели следует соотносить с американскими или западноевропейскими, но не с японскими или китайскими. Крупная компания, располагающая финансовыми ресурсами, может целенаправленно культивировать внутренние факторы мотивации сотрудников, благоприятсвуя тем самым росту собственной конкурентоспособности и еще большему укреплению своих позиций на рынке.
Наталья КАРКУЛЕНКО,
заместитель директора Института делового администрирования бизнеса Финансовой академии при Правительстве РФ
| 
