Что даёт аутосорсинг?
Николай Ермошкин
Источник: Ведомости
Термин "аутсорсинг" (outsourcing) - англоязычный неологизм, появившийся в американских толковых словарях только в начале 80-х гг. , но с тех пор прочно обосновавшийся в бизнес-лексиконе большинства европейских языков. В
Термин "аутсорсинг" (outsourcing) - англоязычный неологизм, появившийся в американских толковых словарях только в начале 80-х гг. , но с тех пор прочно обосновавшийся в бизнес-лексиконе большинства европейских языков. В русском языке он начал понемногу использоваться со второй половины 90-х - до этого в англо-русских словарях он отсутствовал.
В английском его антонимом стал более редкий термин "инсорсинг" (insourcing) , и по аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking; передача вовне отдельных задач организации) и "аутплейсмент" (outplacement; хитрый термин: "вывод персонала за пределы фирмы" может означать все, что угодно, вплоть до банального увольнения). Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".
Если кратко, то аутсорсинг - это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.
Вторым фактором привлекательности аутсорсинга является ситуация, когда внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и/или более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы организации. Еще одним двигателем, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для организации учиться у своего поставщика услуг.
Управление зданиями и столовыми (французская Sodexho, работающая в России, успешно освоила все тайны столовского рецепта борща и биточков) , как показывает опыт московских бизнес-центров, развивается вполне успешно. Поэтому для начала остановимся более подробно на нескольких примерах передачи внешнему подрядчику управления кадровой службы компании - вещи пока более инновационной.
Более 2 млн контрактов работающих американцев (т. е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы. Рост мирового рынка аутсорсинга кадров прогнозируется разными источниками до $11 млрд к 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление людьми на 10 - 20%.
Хотя такие аутсорсинговые компании, как Exult, были созданы только в 1998 г. , они сегодня управляют кадрами ВР и Unisys, крупного производителя информационных систем. Ключом к успеху этих проектов стало внедрение интернет-систем, позволивших сделать информацию доступной практически мгновенно и повсеместно всем, кто в ней нуждается, - кадровой службе компании, индивидуальным работникам, внешнему провайдеру услуг. Уровень удовлетворенности опрошенных сотрудников в случае ВР вырос с 60% до 85% опрошенных. Exult, помимо прочего, сократил число стандартных (типовых) контрактов на трудоустройство в ВР со 100 до 10, что резко упростило управление людьми.
Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев.
Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, - это опасения менеджмента утратить контроль над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве. Так, германский трудовой кодекс в этом смысле гораздо более жесткий, чем американский или британский. В Германии и вообще в европейских странах компании более жестко ограничены в возможностях передачи управления трудовыми ресурсами третьей стороне.
Рынок аутсорсинга переживает бурный рост - наперегонки растущие предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту) , сервису информационных систем и т. п. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы (такие, как уборка помещений) , или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).
Как заметил в своей статье "Следующее общество" американский ученый Питер Дракер, в ближайшее время большинству компаний придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут непостоянными - или работающими по временным контрактам, или получающими зарплату от контракторов, поставщиков, специалистов по аутсорсингу.
Аутсорсинг кадров и IT
Чтобы более подробно рассмотреть аутсорсинг управления персоналом, сделаем короткое теоретическое отступление. Как необходимость аутсорсинга, этой столь важной функции в организации, обосновывает теория управления? Обратимся к недавней статье известных американских корифеев менеджмента Роберта Каплана и Дэвида Нортона "Измерение стратегической готовности нематериальных активов".
"Ценность нематериальных активов (человеческого, информационного и организационного капитала компании) измеряется тем, насколько близко их цели соотносятся со стратегией компании. .. В случае с человеческим капиталом стратегическая готовность измеряется тем, насколько сотрудники располагают правильным набором и уровнем навыков для осуществления критически важных внутренних процессов.
Первая задача [. .. ] - определить позиции, на которых сотрудники с правильными навыками, способностями и знаниями имеют наибольшее влияние на ключевые бизнес-процессы компании. .. Как холодный душ приходит осознание того, что стратегический успех [. .. ] зависит от того, насколько развиты навыки в менее чем 10% персонала".
Упрощая, можно сказать, что аутсорсинг кадровой функции в целом ряде случаев связан именно с этими соображениями: сосредоточиться на развитии нескольких малочисленных ключевых категорий персонала и оптимизировать расходы на обслуживание, в том числе кадровое, всех остальных. Заметим, что подобная логика, доведенная до абсурда, может вполне резонно показаться негуманной, рассматривающей большинство людей в компании лишь как взаимозаменяемые винтики бизнес-процессов. И в конечном итоге создать для менеджмента больше проблем.
В этой связи гораздо более привлекательными выглядят другие мотивы аутсорсинга - идущие от прямо противоположного, а именно от возможности привлечь те компетенции, которые в организации отсутствуют. Именно эта мотивация является доминирующей, когда речь идет об аутсорсинге информационных систем. В том числе и у российских компаний, многие из которых уже сделали первые шаги в этой сфере.
Блоки ИТ-сферы крупных западных предприятий вполне "зрелые": многие приложения и сети успешно эксплуатируются десятилетиями. Во многих областях инновации в ближайшее время не ожидаются. Тем самым выполняется еще одно теоретическое обоснование для аутсорсинга. И все-таки, когда в информационных системах компании прогнозируются масштабные изменения или они являются ключевым фактором успеха компании, с аутсорсингом есть смысл повременить.
Процитируем СIО (директора информационных систем) крупнейшего французского ритейлора медиа и электроники FNAC (около 100 магазинов в семи странах) : "В аутсорсинге мы очень селективны. Во Франции, где у нас наибольшее число магазинов, мы используем разные аутсорсинговые компании для разных функций.
Например, всю часть систем, связанную с кассовыми аппаратами, у нас обслуживает одна внешняя компания. Это зрелая технология, и все, что нас заботит, - это максимальная надежность, отсутствие сбоев в работе, которые негативно повлияли бы на наш имидж. В других странах, где наше присутствие меньше, мы можем передать все ИТ-обслуживание одной компании.
Однако есть одна область, где мы все оставили под своим контролем. Это наш сайт электронной торговли, который занимает сегодня по ряду параметров первое место во Франции. Информационные технологии для сайта электронной торговли - это ключевой фактор успеха. Мы хотим полностью их контролировать". Заметим по ходу, что, как показывает опыт таких ритейлоров, как Меtro, реализовавшего авангардный проект магазина будущего в Райнберге, французский СIО может вполне ошибаться. Даже в области организации кассового обслуживания прогресс предстоит еще огромный - за счет радиоидентификации товаров, автоматической оплаты и т. п.
Если компании нужно поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем информационных систем, то никто кроме нее самой не сможет правильно построить координацию и выстроить эти системы так, как надо ей самой. Аутсорсинговые компании не заменят и не придумают стратегии.
Для российских компаний за редким исключением состояние зрелости информационных систем пока еще в перспективе, хотя многие функции, такие как поддержка офисных систем, уже близки к этому состоянию.
Критичным является уровень доверия к потенциальному аутсорсеру - насколько он надежен с профессиональной и финансовой точки зрения. Внешние провайдеры ИТ-услуг имеют на Западе масштабы деятельности, реноме, опыт и квалификацию, которыми не располагают сами компании-клиенты для привлечения кадров соответствующего уровня. В число гигантов этого сектора входит IBM, Accenture, HP, Siemens, EDS и многие другие. Им гораздо проще привлекать квалифицированный персонал и реализовывать экономию на масштабах.
Внутренний аутсорсинг
Одним из видов аутсорсинга является так называемый внутренний аутсорсинг, когда эффективно работающее подразделение большой компании становится независимым оператором. По этому пути пошла, например, компания “ЮКОС”, вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию “Сибинтек” с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.
Подобная организация - один из примеров того, что можно назвать инсорсингом. Можно предположить, что к нему в ближайшее время обратятся многие российские компании и их западные конкуренты. Природа, как известно, не терпит пустоты, а интерес к этой сфере огромный. Инсорсинг стал одним из российских ответов на необходимость вычленения “непрофильной” деятельности для компаний в отсутствие “обкатанного” предложения по аутсорсингу.
Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение, когда не знаешь, каковы ИТ-бюджеты крупных западных компаний. Нью-йоркский банк J. P. Morgan Chase недавно подписал семилетнюю сделку на $5 млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и $4,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 - более чем по $100 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин “аутсорсинг” в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.
С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы. В этой связи все чаще стал использоваться английский термин “ауттаскинг”, т. е. передача вовне только отдельных “сфокусированных” бизнес-задач или процессов, - скажем, поддержки персональных компьютеров, обработки бумажных заявок на кредит, бумажных авиабилетов, функционирования центра телефонного обслуживания и т. п. Это дает дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. И это вполне справедливо для российских игроков этого рынка, которые сегодня к нему подступаются. Подчеркнем, что разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.
Многие (хотя, естественно, далеко не все) компании, пошедшие на аутсорсинг, оказались разочарованы результатами - они утратили контроль над ИТ-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии, создающий “шум” в системе, обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.
Cisco, в которой работает автор этой статьи, также активно использует аутсорсинг. Какие правила удалось вынести компании из собственного опыта?
Если вы решились на аутсорсинг, то надо иметь в виду:
- необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;
- выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;
- никакого “переваливания” проблем на партнера;
- сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
- выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;
- команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг;
- любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;
- в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;
- должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;
- правильный экономический анализ - чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.
Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии, где наличие англоговорящей хорошо образованной молодежи создало возможность для эффективного аутсорсинга всех видов - от программирования до центров телефонного обслуживания. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек - только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.
Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало - рынок начнет расти тогда, когда помимо уже имеющегося спроса появится и предложение услуг мирового уровня. Видимо, это не за горами. По крайней мере российские филиалы западных аутсорсеров - IBM, Accenture - весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.
Николай Ермошкин
| 
