Персональная диета
Филипп Колесник
Источник: Секрет фирмы
Непомерно разросшийся штат ведет к чрезмерным издержкам, нехватка сотрудников – к потере прибыли. Но на вопрос о том, сколько человек достаточно для работы в компании, нет простого ответа.
Руководитель одного
Непомерно разросшийся штат ведет к чрезмерным издержкам, нехватка сотрудников – к потере прибыли. Но на вопрос о том, сколько человек достаточно для работы в компании, нет простого ответа.
Руководитель одного машиностроительного предприятия пожаловался: «Два года назад спрос на нашу продукцию вырос почти вдвое. Мы закупили новое оборудование, наняли дополнительный персонал. Этим летом прибыль компании неожиданно стала падать. И значительную часть прибыли съедали расходы на содержание раздутого штата. Некоторые должности в компании дублировались, некоторые отделы оказались вообще ненужными. И уже два месяца мы решаем, сколько же нам теперь требуется сотрудников».
Проблема, с которой столкнулся этот завод, хорошо знакома многим российским компаниям, где количество персонала растет без всякой системы («Появилась дополнительная работа – возьмем нового сотрудника»). Самым опасным следствием небрежного отношения к пополнению штата является рост издержек на его содержание.
Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра «Шаг»: «Доля фонда заработной платы в постоянных расходах может составлять от 5% до 80% в зависимости от профиля компании, а стоимость рабочего места (оборудования, мебели, компьютеров, питания и т. п.) превышать месячную зарплату в два-три раза. И если в компании появляются невостребованные в данный момент люди, прибыль значительно снижается».
Оптимизация численности персонала – обычно совместная работа руководителей компаний и сотрудников HR-подразделений, реже для этого приглашаются специалисты из консалтинговых фирм. Однако никто из них не сможет однозначно ответить на вопрос, сколько человек должны работать в организации, чтобы они справлялись с выполнением всех поставленных перед ними задач, а расходы на их содержание были минимальными.
«В самом общем виде можно сказать только, что оптимальная численность персонала должна равняться N минус X, где N – это его численность в данный момент, а X – количество „бездельников”, тех людей, которым не хватает работы,– комментирует Евгений Емельянов.– Причем поведение "бездельников" нередко становится дурным примером для остальных. Поэтому иногда людей в фирме должно чуть-чуть не хватать – все загружены своей работой и знают, что есть еще и дополнительная. Тогда у сотрудников вырабатывается хороший темп».
Но даже такой рекомендации следовать можно не всегда. Иногда излишек персонала необходим как резерв для новых проектов. «Невостребованные люди в фирме могут быть полезными и вредными, как бактерии. Сейчас человек получает зарплату непонятно за что, а завтра вам понадобится создавать новую службу, и у вас не найдется никого, кроме него, кто мог бы ее возглавить»,– добавляет господин Емельянов.
Чтобы определить необходимое предприятию количество сотрудников, нужно сначала понять, какой объем работ предстоит выполнить компании. «Вся трудность в том, чтобы узнать, сколько должен делать один сотрудник за определенное время. Сейчас в России нет базы данных по нормам выработки, какая велась Минтруда лет пятнадцать назад, а нормы того времени уже устарели. Да и не для всех профессий возможно нормирование труда, поскольку не всегда объем работ может быть известен заранее»,– говорят консультанты. Поэтому в большинстве российских фирм количество сотрудников рассчитывают, руководствуясь примером других компаний, то есть используют бенчмаркинг, либо основываются на собственных расчетах.
Бенчмаркинг – один из распространенных способов оптимизации численности персонала, но он способен дать лишь приблизительные ориентиры. Обычно компании используют открытые или коммерческие информационные источники.
Если речь идет о штате всей компании, то в качестве объекта для сравнения лучше выбирать прямых конкурентов. Хотя, как считает HR-директор Trinity Automotive Group Игорь Дубинников, «когда оптимизация численности проводится в отдельных подразделениях (например, отдел продаж, логистики, бухгалтерия и т. д.), в качестве образца можно взять любую успешную фирму». «Если есть возможность, нужно учиться у лучших иностранных предприятий. Там давно налажены эффективные механизмы определения оптимальной численности персонала,– считает руководитель группы кадрового консультирования консалтинговой компании ПАКК Елена Данилова.– Они применяют новые технологии, не обременены непрофильными предприятиями (например, социальной сферы), владеют базами данных с нормами выработки для производственных специальностей. Именно поэтому численность персонала западных компаний в среднем в два-три раза меньше, чем российских».
В ряде случаев можно напрямую копировать структуру подразделения. Именно так проводилась оптимизация численности сотрудников в НR-отделах ГК «Агрохолдинг». «Формируя штат HR-отдела, мы опирались на эталон, принятый во многих других фирмах,– рассказывает Игорь Дубинников, участвовавший в этом проекте.– Схема была простой. Департамент по работе с персоналом всегда решает некие стандартные задачи, и ничего нового тут не придумаешь. В соответствии с ними были созданы должностные позиции: рекрутер (поиск сотрудников), четыре менеджера (по социально-трудовым отношениям; кадровому делопроизводству и учету персонала; льготам и компенсациям; по обучению и развитию персонала) и директор по персоналу, который руководит подразделением. В итоге шесть основных HR-функций и шесть сотрудников, которые их выполняли». Сначала такую HR-структуру сформировали для управляющей компании, а затем ее воссоздали на территориально распределенных производственных и торговых предприятиях «Агрохолдинга».
Но в большинстве случаев копировать напрямую не получается, и тогда приходится использовать ряд косвенных показателей (их может быть несколько десятков). Например, издержки на одного сотрудника (зарплата и стоимость рабочего места), соотношение численности персонала и объема выполняемых работ. Часто рассматривают такие цифры, как доля оборота и доля прибыли компании, приходящиеся на одного сотрудника. Но все их надо обязательно анализировать в комплексе, иначе выводы могут быть некорректными.
Евгений Емельянов: «Например, в 2002 году доля оборота на одного сотрудника у "Рамстора" составляла $150 тыс. Это могло означать, что один ее сотрудник справлялся с тем же объемом работ, что два-три сотрудника компаний "Перекресток", "Седьмой континент", Kmart и Wal-Mart. Хотя, разумеется, это очень грубый показатель. Так, если сравнить долю оборота на одного сотрудника за тот же год у Kmart ($67,5 тыс.) и Wal-Mart ($63,5 тыс.), то выходит, что эффективность их служащих почти одинакова. Но по другому критерию – прибыли на одного сотрудника – у Kmart получается отрицательное число (–$380), а у Wal-Mart выходит $5080. Дело в том, что в 2002 году у Kmart снизились и объемы продаж, численность же персонала осталась прежней, соответственно, резко увеличилась доля издержек».
После того как проанализирован опыт других компаний, имеет смысл провести количественный анализ своего кадрового состава. Он позволяет узнать, насколько оптимально в компании сочетание управленцев и исполнителей (так называемый коэффициент административной нагрузки). По мнению большинства специалистов, доля управленцев в штате не должна превышать 30%, а норма управляемости для руководителя составляет примерно семь непосредственных подчиненных. Правда, это касается лишь тех видов деятельности, которые не поддаются стандартизации (например, творческие специалисты). Когда деятельность более или менее стандартизована (скажем, на производстве), норма может быть выше.
Есть еще одна сложная процедура – функциональный анализ, который помогает обнаружитьдублирующие функции у подразделений и конкретных сотрудников. Чтобы с успехом использовать этот метод, фирма должна работать на рынке как минимум полгода (за это время должностные обязанности устоятся).
Елена Данилова: «Сначала составляется карта подразделений – документ с описанием задач каждого подразделения и функций сотрудников, распределение работ. Затем полученная информация сравнивается с целевой схемой распределения задач, то есть чем, по мнению руководства, в идеале должно заниматься данное подразделение».
«Составляя функциональные карты по подразделениям для производственной компании, мы обнаружили в отделе промышленной безопасности двух сотрудников, которые в течение года занимались исключительно материально-техническим снабжением (закупка спецодежды, инструментов и проч.),– продолжает Елена Данилова.– При этом на заводе имелся отдел материально-технического снабжения, где сидел человек, у которого были связи с поставщиками и проработанный механизм решения всех своих задач. Когда выяснилось, что функции трех работников дублируются, и для двух человек из отдела закупок не нашлось другой работы, от их услуг пришлось отказаться».
В результате функционального анализа можно обнаружить даже лишние структурные единицы. Рассказывает Игорь Дубинников: «Раньше я работал на Курском пивоваренном заводе, входящем в холдинг Sun Interbrew. В рамках общей реструктуризации персонала компании мы исследовали работу двух ее логистических подразделений – транспортной группы и склада сырья и материалов. К тому времени решение задач, связанных с транспортировкой грузов на большие расстояния, компания все чаще отдавала на аутсорсинг. Поэтому от собственной транспортной группы с водителями, механиками, диспетчером и менеджером пришлось отказаться. Последнего, опытного логистика и управленца, перевели на должность начальника склада, а часть водителей и механиков – на склад, для внутризаводской транспортировки грузов».
Для определения оптимальной численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. «Когда у нас открывается новый дилерский центр, мы формируем его штат, основываясь на опыте иностранных автомобильных компаний»,– говорит Екатерина Стацевич, директор по персоналу холдинга. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (состоящая из директора центра и двух секретарей), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и четыре продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (пять главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и два сотрудника) и проч.
Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используют показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. «База норм выработки составляется исследовательскими подразделениями наших поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 часа, масло двигателя – за 0,4 часа, а передние колодки – за 0,6 часа. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов на сервисное обслуживание, мы делаем вывод, справится с ним штат службы или нужны дополнительные механики»,– говорит Екатерина Стацевич.
В компании проводят и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников cо временем новые задачи, которые отвлекают их от выполнения основных. Например, год назад в центрах Major резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.
Филипп Колесник
|
