Инвентаризация персонала, или Как оценить лояльность сотрудников
Юлия Васильева
Источник: Ведомости
В некоторых японских компаниях распространена такая практика: у входа в офис ставят "чучело" руководителя, дабы каждый желающий мог отомстить начальнику за собственные обиды. Интересно, используют ли японцы этот способ
В некоторых японских компаниях распространена такая практика: у входа в офис ставят "чучело" руководителя, дабы каждый желающий мог отомстить начальнику за собственные обиды. Интересно, используют ли японцы этот способ для измерения лояльности персонала? Ведь если чучело приходится менять часто, значит, с лояльностью сотрудников не все в порядке.
Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.
Петербургский психолог Владислав Доминяк посвятил этому термину диссертацию и опытным путем выделил три основные категории:
- расположенность к компании;
- осознанные действия в интересах компании;
- соблюдение норм, правил и обязательств, принятых в коллективе.
Формальными показателями уровня лояльности сотрудников являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник) , текучесть кадров и профессиональная эффективность сотрудников.
"Степень лояльности можно понять по оценкам результатов деятельности [сотрудников]", - считает руководитель департамента управления персоналом ИКГ "РОЭЛ Консалтинг" Елена Перевозникова. Поэтому исследование уровня лояльности можно начинать с аудита (проверки) обоснованности действий сотрудников. "Если вы отмечаете ухудшение отношения сотрудника к компании, вы можете ожидать от него нелояльных действий", - поясняет Перевозникова.
Зоны риска
Компания IBS первый раз решила измерить лояльность персонала в конце прошлого года. В анкетировании приняли участие 85% сотрудников компании. Директор по персоналу этой компании Екатерина Прохорова объясняет принятое решение тем, что компания растет и набирает большое количество новых сотрудников.
Исследование решили провести с помощью анонимного анкетирования. Предварительно топ-менеджеры компании обсудили, какие зоны их интересуют, расставили приоритеты, а потом составили вопросы.
"Был разработан очень подробный вопросник, анкета, содержащая около 145 вопросов, 12 - 14 функциональных зон, которые нас интересовали, - рассказывает Прохорова, - начиная от удовлетворенности сотрудников системой оплаты труда, заканчивая удовлетворенностью стилем менеджмента, корпоративной культурой, системой карьерного роста".
Мероприятию предшествовала широкая пропаганда среди персонала. К сотрудникам обращался генеральный директор, служба персонала информировала обо всех этапах исследования. Были вопросы на сравнение компании IBS и конкурентов: "Хотели бы вы уйти с предприятия, в какие сроки".
Анкетирование показало, что около 62% не планируют уходить совсем, 20% не планируют свою жизнь больше чем на три года. "Можно говорить, что 80% собираются остаться в компании надолго", - резюмирует результаты Прохорова. Самыми лояльными оказались службы: отдел персонала, служба финансов и маркетинга. "В остальных случаях есть всякие нюансы, но мы для этого и проводили исследования, если бы мы получили радужную картинку, это бы вызвало у нас недоверие к результатам", - говорит Прохорова.
Одной из трех выявленных по итогам исследования "рискованных" зон компании оказалась зона карьерного роста. По мнению Прохоровой, карьерный рост попал в зону риска в основном в силу того, что большинство сотрудников представляют карьеру исключительно вертикально, т. е. вверх по административной лестнице. И, дорастая до определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда приложить свои умения.
Основной мотивирующий фактор для такого рода сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта, возможности воплощать их в жизнь.
По итогам исследования проблему стали решать системно. До сих пор горизонтом планирования карьерного роста для сотрудников был отчетный период деятельности его подразделения (максимум год) , сейчас стоит задача дать возможность планировать карьеру на более длительный срок. Это программа минимум. Максимум - дополнить существующие методы построения карьеры в IBS новыми технологиями, разработка которых - задача службы персонала.
По итогам исследования проводились встречи с руководителями подразделений, обсуждение результатов. Теперь компания активно использует данные, полученные в ходе опроса. Конкретные программы кадрового развития IBS базируются на этих результатах. Компания планирует проводить подобные исследования раз в год и следить за изменениями.
Рекомендации
Подобные исследования, по словам исполнительного директора "Экопси Консалтинг" Марка Розина, стали востребованы лишь в последний год. Анкетирование, по его мнению, инструмент хороший, но не единственный. "Оно дает количественный показатель, самый общий образ удовлетворенности персонала. Поэтому необходимо использовать методы для более глубокого обследования, - говорит Розин. - В идеале исследование должно состоять из анкетирования, исследования фокус-групп и интервью с топ-менеджерами".
Консультанты советуют измерять лояльность в периоды спокойствия на предприятии. Если компания находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. А вот "профилактическое" исследование позволяет выявить не всегда очевидные вещи.
Определение уровня лояльности, проводившееся "Экопси Консалтинг" на одном из металлургических заводов, обнаружило неожиданную вещь. Обычно руководители предприятия являются наиболее лояльной частью персонала. В данном случае это было справедливо только в отношении топ-менеджеров. А начальники цехов ассоциировали себя скорее с рабочими, чем с руководством. Их уровень лояльности был крайне низок.
"В ходе исследования выяснилось, что между директорами и начальниками цехов (которые являются рычагом лояльности всего предприятия) разрушена коммуникация", - рассказывает Розин. Ситуацию удалось исправить только после того, как директора предприятия просто побеседовали с начальниками цехов, благодаря чему завоевали доверие всего коллектива.
Эксперты предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о целях кампании, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повысить лояльность персонала.
Юлия Васильева
| 
