Игра по-крупному
Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive
Мой первый персональный шок от бизнес-отношений случился, когда я впервые вел переговоры со своим старинным приятелем, по совсем незначительному, как мне тогда представлялось, поводу. Будучи заведен для беседы в
Мой первый персональный шок от бизнес-отношений случился, когда я впервые вел переговоры со своим старинным приятелем, по совсем незначительному, как мне тогда представлялось, поводу. Будучи заведен для беседы в какую-то нечеловечески микроскопическую, будто специально созданную для психологических пыток переговорную, я вдруг с изумлением обнаружил, что мой милый человек, которого я знал с первого курса университета и с которым делил одно время стол и кров, в одно мгновение превратился в алчное (как мне тогда показалось), хитрое и полное жажды власти существо.
И главное, это существо владело неведомыми мне способами манипуляций моей бедной, неподготовленной к такому обороту дела, психикой. Вскоре к нам присоединился коммерческий директор моего приятеля, и я побеседовал с ними уже «на троих». После этого я понял, что чего-то такого в жизни не знаю и, видимо, уже не захочу узнать никогда. Как оказалось позже, это «что-то» кое-кто называет умением вести переговоры.
На самом деле, как выяснилось позже, я попал в довольно типичную ситуацию переговоров продаж, тогда как сам жаждал переговоров о сотрудничестве. А вещи это, как я теперь понимаю, разные. Тем не менее разбираться в том, что такое переговоры и какая игра стоит за фразами «если вы то-то, то мы так-то», пришлось.
Первое, о чем предупреждают эксперты, – следует развести переговоры продаж и «стратегические» переговоры. Переговоры «второго уровня» подразумевают, в частности, долгий контрактинг. Переговоры о слияниях, поглощениях; межгосударственные переговоры; переговоры о вступлении России в ВТО могут продолжаться 3-5 и более лет и подразумевают совершенно другие техники и иные стратегии.
«Во многих компаниях тренинги переговоров путают с тренингами по продажам, - говорит Георгий Мелик-Еганов, коммерческий директор MTI. - Отличие процесса переговоров в том, что в него люди входят изначально с разными позициями, которые могут пересекаться или нет, но они существуют. Процесс продаж предполагает, что позиции едины с той точки зрения, что продавец должен понять потребности клиента и сделать ему предложение, которое соответствует этим потребностям. Очень часто продавцы путают эти ситуации и сразу вступают в переговоры. Им морально легче изначально вступить в процесс переговоров, чем сначала продать клиентам свой товар. Продажи не есть переговоры, переговоры не есть продажи». По его мнению, переговоры всегда предполагают согласие на получение меньшего, чем это было возможно до вступления в переговоры. При проведении стратегических переговоров не стоит задача «продать». В этом смысле роль манипулятивных техник в стратегических переговорах незначительна. «Это губительная тактика» - считает Георгий Мелик-Еганов. «Использование манипулятивных техник не дает результатов при нормальном серьезном подходе со стороны оппонента и уводит процесс переговоров в сторону» - говорит он. В этом смысле стратегия «открытых карт» может привести к успеху и иногда принимается опытными переговорщиками в качестве принципиальной.
«Я вообще в последнее время прихожу к тому, что наиболее продуктивный способ решить свои задачи – это прийти с открытой позицией, – рассказывает Дмитрий Неткач, продюсер, управляющий партнер компании Netkach Network . - Мы разработали концепцию по созданию театрализованного клуба в Москве и достаточно долго и сложно вели переговоры с одной девелоперской компанией, которая являлась владельцем уникального здания, подлежавшего реставрации. Переговоры шли достаточно долго, у всех были свои позиции. Компания выдвигала жесткие требования, для них было принципиально важно, как будет использоваться помещение, которое имеет большую историческую ценность. И в какой-то момент, хотя все было практически согласовано и доведено до логического конца, партнеры позвонили мне вечером и сообщили, что отказываются от проекта, который, был, практически, потерян. А он был возможен только в этом месте и в это время. Пришлось в экстренном порядке очень внимательно рассмотреть свои позиции и понять, что именно вызывало напряжение у партнера. И мы приняли очень сложное для нас решение. На следующий день я попросил аудиенции, и мы сыграли с открытыми картами. Я просто сказал партнерам, что очень хочу получить этот проект и «сдал» все свои позиции – сдал, для того, чтобы достичь результата. Сейчас этот проект очень активно развивается. И я ничуть не жалею, потому что в итоге мы все позиции отыграли».
Когда мы говорим о «продвинутых переговорах», прежде всего нам важно задумываться о стратегии поведения других. Если «первая ступень» обучения мастерству переговоров - это курс «односторонней стратегии», который включает умение формировать и реализовывать основные стратегии, которые вы используете, исходя из собственной перспективы, исходя из «видения себя», то, по мнению Мэла Блитцера (Mel Blitzer), преподавателя Cardean University, «когда мы говорим о "продвинутых переговорах", нам прежде всего нужно учиться тому, каким образом я буду реагировать на стратегии партнера».
Вторая составляющая «продвинутого курса» - умение вести «теневые переговоры», т.е. переговоры, в которых участвуют явно или неявно более двух сторон. «Многое происходит за кругом наших переговоров, потому что в ходе их ведения есть много заинтересованных сторон: акционеров, клиентов, для которых это важно и на которых я могу повлиять, влияя на того, с кем я веду переговоры» - говорит Мэл Блитцер. «Например, вы можете вести переговоры с министерством энергетики, - поясняет он. – Допустим, у вас нет возможности влиять на министерство, возможно, вы даже не знаете в чем состоят его интересы, но вы можете знать того, у кого есть связи в министерстве сельского хозяйства, который сидит в том же кабинете, что и министерство энергетики. Поэтому вы используете это влияние, чтобы влиять на переговоры. Ничего плохого в этом нет. Во многих переговорах вы работаете со многими заинтересованными сторонами с тем, чтобы создать систему влияния».
На вопрос о том, есть ли стилевые различия ведения переговоров "на высоком уровне", т.е. там, где речь идет о миллионных сделках и о переговорщиках с высоким статусом, социальным, от рядовых, Джеймс Маткин (James G. Matkin), президент и СЕО Совета по делам бизнеса Британской Колумбии отвечает: и да, и нет. «Переговоры высокого уровня, например, правительственные, отличаются тем, что количество участвующих в них сторон больше двух и их соотношение является более сложным. Есть политическая составляющая, бюрократы, академические круги. Когда вы ведете переговоры на правительственном уровне, нужно встретиться со всеми. Кроме того, политики бывают иррациональными, эмоциональными, они оказывают влияние на многих людей и сами связаны с множеством людей. Поэтому им нельзя легко и быстро менять свои позиции и измениться самим».
Высококлассный переговорщик выглядит при этом, как небожитель, или как человек, «силой мысли» и «силой воли» перемещающий себя в центр бури – зону полного спокойствия, откуда он, уверенный и мощный наблюдает за играми партнеров по переговорам, коллег, и «теневых фигур». Разумеется, подобная взвешенная безошибочность и «вынесенность» из суеты – больше мифология или черта хорошо отстроенных, типичных ситуаций, когда в большой степени ясны рамки и правила игры для обеих сторон. Но «информации всегда недостаточно», поэтому продолжаются поиски «наилучшего метода» переговоров, который позволил бы быть эффективным в любой конкретной ситуации.
Большинство тренеров ссылаются на Роджера Фишера и Уильяма Юри. «Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон» («Путь к согласию»).
Что касается кросс-культурных аспектов, то существенное различие «западной» и «восточной» переговорных школ, по мнению экспертов, состоит в иной роли личных взаимоотношений для достижения результатов и в ином статусе предварительных договоренностей. «Я работал в юго-восточной Азии длительное время, создавая совместные восточно-западные компании, – рассказывает Джеймс Маткин. - И между тем, как ведется бизнес в этих компаниях, есть существенные различия».
На Востоке, по мнению Джеймса Маткина, никакого бизнеса не будет, пока не установятся личностные взаимоотношения. «Не важно, на кого я работаю как переговорщик - на Shell, IBM, или General Motors. Я должен верить лично тебе. Для людей с востока очень важно это построение личных взаимоотношений. Этому они посвящают очень много времени. На западе мы можем сначала пойти на ланч, а потом решить, что и как будем делать. Т.е. мы очень быстро переходим к заключению контракта. Что случается в Японии или в Китае? Это встречи, разговоры, банкеты, игра в гольф. Западный бизнесмен говорит: мы теряем время, когда мы наконец начнем что-нибудь делать?! А для японцев и китайцев это не потеря времени. Это решение вопроса о том, могу ли я доверять лично тебе».
«Кроме того, в Японии, например, процесс принятия решения и согласований очень длинный, потому что каждый сотрудник в компании, от верхнего до нижнего уровня, должен знать, что мы делаем».
На Западе считается, что если контракт подписан, условия не меняются. Но «если вы ведете переговоры с китайцами, то имейте в виду, что для них условия контракта всегда находятся в состоянии согласования. И, заключив контракт, вы можете обнаружить, что находитесь в начале процесса согласования контракта. В их представлении, если меняются внешние условия, надо менять условия контракта».
«Есть и другие отличия, например то, что для западного бизнесмена в том, что мы говорим и в том, что мы пишем, каждое слово имеет точный смысл. Для восточного – смысл каждого конкретного положения в решающей степени определяется меняющимся контекстом». По мнению Стюарта Даймонда (Stuart Diamond), профессора Wharton School of Business, имеющего внушительный опыт переговоров в разных ситуациях с представителями, по меньшей мере, двух десятков стран (по преимуществу, на правительственном уровне), «кросс-культурные переговоры - это наиболее драматичная форма выстраивания эффективных взаимоотношений с теми, кто обладает другим восприятием или иными стилями коммуникации».
С другой стороны, говорит он, «хотя существуют огромные различия в стилях Запада и Востока, и между культурами, скажем, европейских стран, и, несмотря на то, что чувствительность к индивидуальности может сильно варьироваться в разных культурах, индивидуальность переговорщика и особенности конкретной ситуации значительно более важны для переговоров, чем культура, раса, религия, пол».
Одним из первых фундаментальных трудов по кросс-культурной коммуникации в бизнесе, вышедшей на русском языке, была книга Ричарда Льюиса «Деловые культуры в международном бизнесе» (2001 г.). У Ричарда Льюиса есть собственный центр в Англии, Институт языкового и кросс-культурного тренинга Richard Lewis Communications (RLC). В мае 2002 года Ричар Льюис приезжал в Москву. Приезд организовал партнер RLC в России – «Инициатив-фонд». Тренинги, которые проводит центр Льюиса – это, по сути, языковые курсы, на которые, благодаря в том числе интернациональному составу участников, надстраивается блок кросс-культурной компетенции. Среди клиентов центра первые лица компаний Daimler Benz, Sonera, Nokia, FIFA, а также члены королевской семьи Японии (Crown Prince Hiro, Prince Mikasa, brother of Emperor Hirohito, Princess Mikasa of Japan), Gerhard Schroeder, и даже Sean Connery. «James Bond» - трогательно указано в скобках после его имени в списке клиентов центра. James Bond, обучающийся искусству кросс-культурной коммуникации – это сильно. Захотелось непременно поехать. На что Светлана Кузнецова, руководитель «Инициатив-фонда», пригласила меня совершить ознакомительную поездку в центр Льюиса в конце октября. Она рассказала также, что основные блоки, которые используются в работе с корпоративными заказчиками по кросс-культурным переговорам - это тест для определения культурного типа, рекомендации, с какими культурами именно этому сотруднику компании лучше работать, а также кейсы и ролевые игры, в том числе интерактивная игра «Гулливер», разработанная RLC совместно с PricewaterhouseCoopers.
Что касается наших «национальных особенностей» переговоров, то, по мнению экспатов, русские часто выставляют для ведения переговоров людей, не имеющих достаточных полномочий для заключения сделки. «Это очень хорошая игра, - в голосе Тимоти Эннекина (Timothy Enneking), руководителя инвестиционного "Фонда Развития России", слышится горькая ирония. – Вы говорите: хорошо, мы будем вести переговоры с этим человеком. Вы достигаете какой-то определенной цели, и только тогда узнаете, что он «всего-навсего» старший вице-президент, а есть еще исполнительный вице-президент. И тогда вам надо будет поработать еще чуть-чуть. А потом будет сам президент, а потом генеральный директор, а потом председатель совета директоров».
Рекомендации г-на Эннекина следующие: «Ни в коем случае нельзя соглашаться на переговоры, если человек на другой стороне стола не уполномочен заключать сделку. Ты напрасно потратишь время, потому что потом весь процесс надо будет повторить еще раз и еще раз. Надо добиваться письменного подтверждения того, что человек по другую сторону стола имеет все необходимые полномочия». За этими рекомендациями стоит личный, весьма драматичный опыт. «Я совершил именно эту ошибку в 94-м году в первый раз, когда я вел переговоры с ГУМом. Переговоры велись достаточно жестко, в течение нескольких месяцев. А потом, после того, когда мы уже думали, что уже обо всем договорились, мы узнали, что надо было снова вести переговоры, но уже с генеральным директором. При этом, с самого начала мы задавали вопрос о полномочиях и ответ был утвердительным».
Одной из самых лестных характеристик для профессионала – услышать фразу «он очень сильный переговорщик». По мнению Джеймса Маткина, сильный переговорщик - это тот, кто: - умеет хорошо слушать - умеет «читать контекст переговоров» - большую часть времени тратит на то, что придумывает альтернативы - делает небольшое количество встречных предложений - акцентируется на людях (и люди ему нравятся) - понимает, что переговоры ведутся не только с теми, кто сидит за столом в данный момент, но и с теневыми фигурами, которые стоят за переговорщиками. Легко можно понять, почему переговорщик должен уметь слушать, но почему он должен "делать мало предложений"? «Исследования показывают, - поясняет Джемс, - что предложения мешают достижению соглашений. Например, я делаю вам предложение и хочу купить ваш магнитофон (как хороший коммуникатор, Джеймс немедленно берет в руки мой диктофон, на который записывается беседа, и показывает, как он хочет его купить). Вы немедленно делает встречное предложение. Я говорю, я хочу купить это за 50 долларов, например. Вы делаете мне встречное предложение: нет, за 100. Т.е. по сути, вы немедленно отвергаете мое предложение».
Лучше тратить время на выяснение интересов и потребностей партнера, и меньше времени на предложения, советует Джеймс Маткин. «Я, например, предлагаю вам купить диктофон за 100 долларов, а вы отвечаете, что подумаете об этом. Затем вы выясняете, какие у меня потребности, почему я сделал это предложение. И если вы сможете удовлетворить мои потребности, то вы преуспеете. Может быть, мне нужны деньги, чтобы съездить в Санкт-Петербург, а у вас есть билеты. Просто вы мне даете билеты и все». «Я в течение 10 лет был заместителем министра труда в Британской Колумбии, - добавляет он. - Там были довольно серьезные переговоры, которые касались трудовых отношений, забастовок и т.д. Я видел своими глазами лучших переговорщиков. Еще одна характерная черта их манеры ведения переговоров состоит в том, что они доносят свои мысли посредством историй и метафор. Поэтому их очень легко понять».
Именно об этом аспекте умения вести переговоры – использовании образного языка в переговорах мы говорили с Дмитрием Неткачем, продюсером, имеющем богатый опыт работы в entertainment-индустрии в России и за рубежом. «Специфика нашего бизнеса заключается в том, что переговоры приходится вести не на математической основе, а «на лирике». И убеждать приходится образами, а не стандартными бизнес-решениями» – говорит Дмитрий Неткач. «Часто мы ориентируемся на то, чтоб показать, каков будет образ того или иного события, – продолжает он. - И приходится больше апеллировать к эмоциям и чувствам, а не к расчету». «Часто, готовясь к переговорам, мы используем прием, который называется визуализацией. Так как нам приходится заниматься развлекательными проектами, то мы часто делаем развлекательную театрализованную презентацию. Мы можем представить предложения в виде сценария. Описываем маркетинговую ситуацию в виде разыгранных случаев и т.д. И такие игровые ходы отлично работают» – говорит Дмитрий Неткач. «Мы даже подумываем о том, чтобы сделать такое вот проведение презентаций отдельной услугой» - добавляет он.
В числе важных переговорных умений – умение «читать контекст переговоров». «Переговорщик должны контролировать свой ответ или свою реакцию на контекст, чтобы достигнуть того результата, которого он ждет от переговоров. Здесь вопрос не в том, какая стратегия является правильной или приоритетной. Переговоры - сложный процесс: первый шаг, второй, третий. Это как игра в футбол. Вы учитесь читать то, что происходит. Т.е. необходимо понимать динамику того, что происходит между вами и тем человеком, с которым вы ведете переговоры. Вы должны научиться действовать или играть в ситуации и уметь получать то, что вам необходимо» - говорит Мэл Блитцер. В этом смысле «нет единственно наилучшей и самой эффективной стратегии переговоров».
«Самая эффективная стратегия, - говорит Стюарт Даймонд (Stuart Diamond), профессор Wharton School of Business, – найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации данных переговоров. Наилучшие переговорные инструменты выбираются, исходя из этой идеи». Кроме того, по мнению г-на Даймонда, общаться и вести дела эффективно может тот, кто осознает «инаковость» партнера. В противоположность привычной практике, Стюарт Даймонд подчеркивает, что «наилучший метод разрешения проблем состоит в том, чтобы формировать фокус [межличностных] отношений в переговорах».
Вообще, по мнению Джеймса Маткина, процесс подготовки и проведения переговоров сходен с работой архитектора. «Здесь есть некая научная составляющая и большая доля искусства, – говорит он. - Каждый архитектор создает новый стиль, свой собственный вариант дизайна. И каждый переговорщик - это личность, имеющая разные подходы к проблеме. Вы можете сказать про здание: «прекрасное, мощное, долговечное, функциональное». Так же вы можете сказать о переговорах: сильные переговоры, долговременные, функциональные».
Предложение интересной модели переговоров – дело исследователей. Для тренинговой практики используются, как правило, простые инструменты. Джеймс Маткин говорит, что одна из его любимых идей – использование техники «one text»: «Это довольно мощная концепция, которая нечасто используется, - говорит он. - Обычно стороны обмениваются идеями, противоположными предложениями. Потом они приходят к компромиссу. Есть иной подход. Можно использовать один текст. Т.е. обе стороны пишут свои предложения только в одном тексте». «Например, если мы с вами ведем переговоры, и речь идет о покупке этого здания. Вы владелец, я покупатель. Мы можем согласиться, что будем работать над одним текстом. Мы с вами начинаем договариваться, работая над первым пунктом. Я вам никаких предложений не делаю, вы мне тоже. Затем берем пункт второй, третий, четвертый и т.д. До тех пор пока вместе не разработаем полный текст соглашения. Если мы не соглашаемся по какому-то пункту, например, пункту номер два, мы договариваемся о том, как будем снимать противоречие. Но мы не будем выдвигать никаких других предложений, а будем использовать один и тот же текст. Когда шло заключение договора между США и Канадой о продаже электроэнергии, то использовалась именно эта процедура работы над одним текстом. Это было в Сиэтле, в США, затем мы встречались в Ванкувере, в Канаде. Не было никаких третьих сторон. Мы просто говорили по очереди, а затем записывали формулировки».
Обязательным элементом позиционирования западных тренеров и консультантов по переговорам является упоминание о совершенных самим консультантом сделках с указанием конкретных сумм. Вот фрагмент самопрезентации одного из тренеров- консультантов: «Я должен подчеркнуть, что я ни в коем случае не теоретик. Я совершил около 50-ти сделок общей стоимостью порядка $ 4 млрд в течение последних пяти лет как глава команды, ведущей переговоры. Именно таким образом я приобрел свой опыт» (Тимоти Эннекин, CBSD).
Российские тренеры могут отрекомендоваться так: «Прошел курсы такие-то (в Гарварде)». Это частный случай является, видимо, отражением общей ситуации на рынке тренингов в России. «Моя жизнь - это сделки и переговоры. Я живу и дышу в этой области» - подчеркивает г-н Эннекин. Позиция западного тренера и консультанта именно в том, что тип деятельности, консультантом по которой он выступает, является для него ведущим.
Но каким образом могут попасть в тренинговую практику люди, имеющие успешный опыт крупных сделок? Возможно, условия для перехода российских высококвалифицированных переговорщиков в тренинговый бизнес еще не созрели. По мнению некоторых экспертов, более или менее общепринятым «исход» специалистов из крупного бизнеса в тренинговую и консультационную практику может стать не раньше, чем лет через пять.
Насколько важен статус и личный переговорный опыт ведущего? Ведь понятно, что «знаю как» и «могу научить, как делать так» - две разные компетенции. Я спросил об этом одного российского тренера, его ответ был таким: «Для самого тренинга, например, для уровня навыков, которыми овладевают участники, это не так важно, но для восприятия тренера участниками – очень важно».
«Класс» (уровень) переговорного стратегического тренинга определяется, в том числе, комплексом социальных связей (социальным капиталом), которые несет с собой его ведущий - тренер или консультант. Разумеется, в дополнение к информационной насыщенности и «навыковой» составляющей, которая, кстати, может быть не столь существенна для высокостатусных участников семинаров или тренингов. Конечно, этот «социальный капитал» складывается не только из статуса ведущего, но и из того материала, который привносят сами участники тренингов и семинаров, или тех кейсов, которые ведущий может предъявить на основании собственных контрактов. Взгляд «изнутри» процесса ведения бизнеса в крупных корпорациях, многочисленные «конкретные случаи», конечно, бесценны – они несут информацию не только об уровне консультанта, но и информацию о корпоративных культурах, типичных моделях поведения и схемах ведения бизнеса, новых тенденциях и т.д.
Дефицит хороших тренингов «второго уровня», которые совмещали бы обе эти стороны тренерского мастерства ощутим. Сегодня найти хороший тренинг «стратегических переговоров» непросто. По мнению некоторых руководителей HR-департаментов, лучший вариант решения проблемы для корпоративного заказчика – найти хорошего тренера по продажам и предложить ему кастомизировать собственный курс.
На московском рынке тренинги переговоров в средне-верхнем ценовом сегменте представлены тренингами компаний A.R.M.S. training house, MTI, CBSD. Провайдером переговорных тренингов канадских консультантов Джеймса Маткина и Мэла Блитцера является компания «Бест-тренинг». В их случае тренинги по переговорам являются частью модульной программы по развитию лидерских навыков. Верхний сегмент рынка представлен авторским семинаром Стюарта Даймонда, профессора Wharton School of Business, опытного переговорщика, представляющего «вторую волну» гарвардской школы переговоров. Семинар проводится в рамках Школы управления E-xecutive.
Что касается тех переговоров, о которых я рассказал в начале статьи, то, на самом деле, как теперь понимаю, это было началом долгого и сложного переговорного процесса по поиску стратегических партнеров, и этот поиск, между прочим, еще не завершился. Такова жизнь. И она все еще длится. Как сказал в заключении интервью Мэл Блитцер, «некоторые люди думают, что переговоры - это когда две большие компании договариваются о ведении бизнеса. На самом деле, мы ведем переговоры ежедневно». Надо только понять, с кем, о чем и зачем.
Вячеслав Прокофьев
|
