“Не отдыхаю в тех странах, с которыми работаю...“
Светлана Костенко
Источник: Элитный персонал
Туризм - бизнес «скоропортящийся» и нестабильный. Успех компаний, закрепившихся на этом рынке, в первую очередь связан с личностью руководителя. Наталия ВОРОБЬЕВА, математик по образованию, подошла к туризму как к
Туризм - бизнес «скоропортящийся» и нестабильный. Успех компаний, закрепившихся на этом рынке, в первую очередь связан с личностью руководителя. Наталия ВОРОБЬЕВА, математик по образованию, подошла к туризму как к технологическому процессу, задача которого - вырабатывать продукт неизменно высокого качества.
- Наталия, назвать компанию своим именем может только весьма самонадеянный и амбициозный человек. Вы себя таковым ощущаете?
- Идея назвать компанию именно так принадлежала моему мужу, с которым мы вместе делали первые шаги в туризме, будучи аспирантами МАИ. Спустя какое-то время нам показалось, что название неудачное и именно поэтому бизнес развивается не так быстро, как бы нам хотелось. Мы всерьез подумывали о новом варианте. Но заниматься этим было некогда, да потом и дела постепенно пошли лучше, так что все осталось, как было.
- Как получилось, что молодые люди, нацеленные на науку, да еще в таком серьезном вузе, как МАИ, вдруг почувствовали в себе предпринимательскую жилку?
- В начале 90-х в науке уже практически ничего не платили. У нас родился ребенок, и нами двигало элементарное желание заработать деньги. Мы понимали, что за нас этого никто не сделает. Уезжать из страны не хотелось, поэтому нужно было искать какие-то формы достойного существования здесь. Не уходя из МАИ, мы пробовали заниматься самыми разными вещами. Тогда все занимались всем. То, что в результате мы остановились на туризме, получилось абсолютно случайно.
Нельзя сказать, что мы были ярыми поклонниками романтических путешествий с рюкзаком и гитарой. Но в семье моих родителей, например, было принято каждое лето, что бы ни происходило, ездить на юг, в Сочи. Так что в этом смысле определенный туристический опыт у меня все-таки был.
В 1992 году, когда российским курортам впервые разрешили свободную реализацию путевок, мы решили попробовать работать именно с Сочи. В первый сезон продали 120 путевок, а в 1994 году уже 5 тысяч. Но заниматься бизнесом только летом нам не хотелось, поэтому мы стали разрабатывать и другие направления.
Как сотрудничать с дальним зарубежьем, никто из нас не знал. Абсолютно на «авось» мы разослали несколько писем с предложениями о сотрудничестве в туристические компании разных стран. Откликнулись только из Испании. Так у нас появился первый заграничный маршрут. Туристы, которых мы отправили, побывали в Испании раньше, чем мы сами. Тогда, на заре становления рыночного туризма, это было возможно. Сегодня такую ситуацию трудно себе представить.
- Сделав выбор между наукой и бизнесом, вы никогда об этом не жалели?
- Я уходила из МАИ со 2-го курса аспирантуры. Родители очень расстроились. Особенно папа, который тоже заканчивал этот институт. Вообще среди знакомых нашей семьи было много людей из авиационной среды. Я училась в английской спецшколе, но всегда мечтала серьезно заниматься математикой. «Сначала защитись, а потом уходи из института!» - говорили мне родители.
Но жизнь в стране стремительно менялась, появлялись возможности распорядиться своей жизнью несколько иначе, чем это было принято в предыдущие десятилетия. Родители так до конца и не приняли мой выбор. Они считают, что я ушла из науки в какие-то «торгаши». Представления о том,-какие профессии являются уважаемыми, а какие - нет, формируются годами. Так что переубеждать кого-то бессмысленно, я лишь говорю, что моя сегодняшняя деятельность мне по-настоящему интересна.
- Как вы с нынешних позиций оцениваете свои первые шаги на туристическом поприще? Что помогло вам, не имея ни знаний, ни опыта, все-таки закрепиться на этом рынке?
- Рынок находился в зачаточном состоянии. Знаний и опыта не было ни у кого, за исключением таких «монстров» социализма, как «Спутник» или «Интурист». Но они умели работать только при плановой системе, когда сверху им спускались цифры, кому, куда и сколько путевок нужно реализовать. Некоторые выходцы из дорыночного туризма открывали в начале 90-х свои маленькие компании. Конечно, у этих людей были знания о предмете, о странах, с которыми они уже.работали. Наверное, с их точки зрения, наши действия выглядели странно и даже глупо. Но нас, честно говоря, мало занимало чье-то мнение.
Сначала мы действовали исходя из соображений целесообразности. Потом стали ориентироваться на опыт тех зарубежных партнеров, с которыми сотрудничали. И всегда мы стремились к технологически выверенным решениям - если бронировать отель, то только в режиме on-line, если организовывать сложный экскурсионный тур, то максимально «подгоняя» друг к .другу все звенья. Именно этого стремления к технологичности и были лишены «наследники» старой формации. Вместо того чтобы думать, как сделать свою работу лучше, они начинали искать причины неудач в окружающих. Не секрет, что если человек бедный, то он может стремиться либо стать богатым, либо сделать так, чтобы вокруг все тоже стали бедными. Второй путь нам всегда казался крайне неконструктивным.
- Если к «старожилам» туризма вы не прислушивались, то тогда кого же вы брали к себе на работу?
- Основу нашего первого коллектива составляли друзья и знакомые из Московского авиационного института. В свою очередь они приводили своих друзей и знакомых из соседнего института пищевой промышленности. Так продолжалось несколько лет. Но круг знакомых постепенно исчерпывался, а бизнес, наоборот, развивался и требовал все новых и новых специалистов.
В какой-то момент мы решили прибегнуть к помощи кадрового агентства. Но, увы, это был печальный опыт. То ли агентство выбрали неудачно, то ли неправильно сформулировали требования к персоналу, то ли сама задача - поиск профессионалов для туристического бизнеса - была достаточно новой и никто не знал, как ее решать. К сожалению, сотрудники, набранные тогда, в компании не задержались.
Сегодня мы пришли к четкому пониманию того, что нам необходимо иметь свою службу персонала. Приглашать кого-то со стороны нам показалось нецелесообразным, поэтому мы нашли в своих рядах специалистов, которые проходят сейчас необходимое обучение, а потом возглавят эту службу.
- Кому - технарям или гуманитариям - вы как руководитель компании отдаете предпочтение при приеме на работу?
- Поскольку мы сами люди технические, то традиционно у нас в компании много «технарей». Но у человека может быть образование любого профиля, главное, чтобы он получил ту необходимую базу, которая позволяет творчески подходить к работе. Когда к нам стали приходить выпускники новоиспеченных мод ных вузов с туристическими дипломами, то первое время мы, естественно, относились к ним с определенным недоверием.
Но сейчас, когда и вузы, и преподаватели набрались некоторого опыта, такого явного отторжения уже нет. Вообще жизнь научила меня тому, что первое впечатление о человеке не всегда бывает правильным, и если есть ощущение, что сотрудник может быть полезен компании, то обычно я даю ему шанс. Было немало случаев, когда я изменяла свое первое, негативное впечатление уже в процессе совместной работы.
- У вас достаточно мягкая манера общения. А стиль руководства?
- Могу сказать про себя, что я человек неконфликтный, предпочитаю иметь со всеми хорошие отношения. Но иногда это мешает. Особенно в отношении персонала. Мне бывает сложно принять жесткое решение даже тогда, когда оно необходимо. Но я работаю над собой в этом направлении.
- Какие еще недостатки в себе как в руководителе вы готовы признать? И как вы относитесь к подобным недостаткам у ваших сотрудников?
- Не всегда руководитель должен воздействовать на персонал своим примером. У каждого есть определенные функциональные обязанности, и специалист должен обладать всеми теми качествами, которые необходимы для их выполнения.
Например, если я как руководитель могу себе позволить иметь в рабочем кабинете порядок, к сожалению, далекий от идеального, то секретарь просто обязан быть собранным и аккуратным, иначе он не справится со своей работой. Я начинала свою деятельность как предприниматель, который все делает сам. Сейчас передо мной стоит задача делегировать как можно больше полномочий. Только в этом случае мне удастся решить проблему рациональной организации рабочего времени. Пока же, если я вижу, что могу сама что-то сделать лучше, чем кто-либо, то делаю это. Но при этом я достаточно легко передаю полномочия человеку, который может их на себя взять.
К сожалению, на поиск или формирование таких людей внутри коллектива уходит слишком много времени. Сейчас мы как раз подошли к тому моменту, когда от семейного бизнеса нужно переходить к корпоративной системе управления. На смену предпринимателям должны прийти наемные менеджеры. Это вполне естественный этап развития для компании, перешагнувшей 10-летний рубеж.
- Нет ли у вас желания получить дополнительное бизнес-образование?
- Да, сейчас это популярно, но в моем случае я исхожу из того, что можно привлекать в компанию молодые кадры, которые уже имеют это образование. Плюс к этому во всем мире принято пользоваться консалтинговыми услугами.
- Вы как математик вывели свою формулу успеха? - Специально я над этим не задумывалась, но, наверное, это-труд, помноженный на эффективные технологические решения.
- А формулу успешного отдыха вы знаете? Как, кстати, предпочитаете отдыхать сами?
- Я люблю экзотический отдых и горные лыжи. Стараюсь не ездить отдыхать в те страны, с которыми мы работаем, поскольку это предполагает обязательное участие в протокольных мероприятиях - трудно не поддаться искушению встретиться с партнерами и обсудить деловые вопросы, посмотреть новые отели.
- Ну, и все-таки вы не ответили на мой первый вопрос - считаете ли вы себя амбициозным и самонадеянным человеком?
- Эти качества необходимы любому лидеру.
- А вы стремитесь к лидерству везде - и дома, и на работе?
- Скорее только на работе.
Беседовала Светлана КОСТЕНКО
| 
