Первый среди лучших. Интервью с финансовым директором РАО “ЕЭС России“ Дмитрием Журбой.
Анна Чернецкая
Источник: Финансовый директор
Финансовые директора - люди честолюбивые. Как говорится, положение обязывает. Поэтому любые профессиональные рейтинги они изучают с особым пристрастием, тем более если это рейтинг лучших финансовых директоров. Думаю,
Финансовые директора - люди честолюбивые. Как говорится, положение обязывает. Поэтому любые профессиональные рейтинги они изучают с особым пристрастием, тем более если это рейтинг лучших финансовых директоров. Думаю, что многим из наших читателей интересно познакомиться с лидером рейтинга «200 самых профессиональных финансовых директоров России» за 2003 год.
- Дмитрий, как Вы отреагировали на то, что заняли первое место в рейтинге финансовых директоров?
- Это, безусловно, приятно, но я к этому отношусь достаточно спокойно. Я понимаю, что место в рейтинге не всегда зависит от твоих действий и относится, скорее, к сфере математической статистики: большое количество респондентов отвечают на определенные вопросы и можно только гадать: повезет или нет. На место в рейтинге, безусловно, влияет и уровень компании. Я уверен, что если бы за полгода до публикации этого рейтинга я уволился из РАО «ЕЭС России» и, к примеру, открыл собственный бизнес, то первого места не занял. Другими словами, про меня с теми же знаниями и умением, но не работающего в РАО «ЕЭС России», могли просто и не вспомнить.
- Однако Вас признали лучшим. Думаю, коллегам было бы интересно узнать о Вашей карьере. Почему из физика Вы переквалифицировались в финансиста?
- В определенный момент встала проблема выживания. Надо было делать не то, чему учили много лет и что было интересно тогда, а то, за что платят деньги.
Сначала пришлось побыть даже безработным - очень неприятное состояние. Но потом мне повезло. Вообще, жизнь всегда дает какие-то шансы, надо просто не бояться ими пользоваться и к каждому из них относиться как к единственному.
В 1992 году меня пригласили работать заместителем исполнительного директора на Западно-Сибирскую фондовую биржу, которая тогда создавалась как альтернатива уже существовавшей Сибирской фондовой бирже. Через некоторое время я понял, что по сути дела работаю завхозом, а это меня совершенно не устраивало. Я решил учиться. Для начала получил аттестат профессионального участника рынка ценных бумаг Минфина России, затем обучался по специальности «менеджмент» в Открытом университете Великобритании через компанию «Линк». Это было дистанционное обучение. Не могу сказать, что узнал там много, но определенные знания приобрел, а главное - систематизировал уже имеющиеся.
- Это способствовало Вашей дальнейшей карьере?
- На фондовой бирже я сделал головокружительную карьеру: после должности заместителя исполнительного директора, пройдя за год ряд ступеней, я стал исполнительным директором, а затем первым вице-президентом и одновременно руководителем биржевого информационно-аналитического центра. Сибирская фондовая биржа была вынуждена признать нашу биржу равносильным конкурентом, что закончилось объединением двух компаний.
Однако в новой структуре я не увидел для себя никаких карьерных и профессиональных перспектив. Поэтому после того как работа ликвидационной комиссии, которую я возглавлял, была завершена, я перешел на работу в инвестиционную корпорацию «Алемар».
- На какую должность?
- На должность главного менеджера. Через какое-то время я стал заместителем генерального директора, а потом и генеральным директором компании.
- Итак, Вы делали карьеру финансиста, работая на фондовом и финансовом рынках. Что же привело Вас в энергетику?
- Как я уже говорил, надо использовать шансы.
В начале 90-х годов наша инвестиционная корпорация начала плотно работать с предприятиями энергетики. Сначала нас пригласили проконсультировать «Новосибирскэнерго». Это был конец 1994 - 1995 годы - разгар кризиса неплатежей, когда проблем было больше, чем решений. Мы подробно изучили отраслевые проблемы, как экономические, так и финансовые, сделали несколько, с нашей точки зрения, интересных проектов, в том числе по внедрению расчетных денежных суррогатов.
Справка
Дмитрий Журба родился в 1966 году в Новосибирске. В 1989 году окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «физик-технолог». С 1992 года — заместитель исполнительного директора, затем исполнительный директор и первый вице-президент Западно-Сибирской фондовой биржи. С 1993 года — главный менеджер, затем заместитель генерального директора и генеральный директор инвестиционной финансовой корпорации «Алемар». С 1998 года - первый заместитель генерального директора «Красноярскэнерго». В 1999 году - первый заместитель исполнительного директора концерна «Росэнергоатом» по экономике и внешнеэкономической деятельности. С 2000 года — финансовый директор РАО «ЕЭС России», с 2002 года - член Правления РАО «ЕЭС Росии».
- Вы имеете в виду вексельные расчеты?
- Да, была разработана достаточно сложная система вексельного обращения, которая, по сути, представляла собой товарные кредиты, обеспеченные векселем. Потом подобную программу мы предложили администрации Новосибирска и она ее с радостью приняла. Аналогичные программы мы подготовили для «Алтайэнерго», «Томскэнерго» и «Красноярскэнерго», а также для администрации Томска.
- Благодаря этим программам Вы и стали известны в энергетической отрасли?
- Да, после того как мы многое сделали для новосибирской энергетики, про нас узнали. В 1998 году РАО «ЕЭС России» поменяло генерального директора «Красноярскэнерго», а мне предложили возглавить группу экспертов из десяти человек, которая в течение недели проводила экспресс-анализ ситуации на предприятии. Мы подготовили достаточно большой отчет по всем направлениям: вексельное обращение, финансовое состояние, расчеты за топливо, дебиторы-кредиторы и т. п.
Через две недели после того как наш отчет попал в РАО «ЕЭС России», мне позвонили оттуда и спросили, могу ли я найти вменяемого и честного финансового директора для «Красноярскэнерго». Сроки были поставлены нереальные - около двух недель. Через три дня мне перезвонили и спросили, как идет дело, а я сказал, что кроме себя пока подходящей кандидатуры не вижу. Через час мне вновь перезвонили и сказали, что вопрос уже согласован с Чубайсом, завтра нужно приступать к исполнению обязанностей.
- Так Вы стали финансовым директором «Красноярскэнерго»?
- Первым заместителем генерального директора. Я занимался и экономикой, и финансами, и юридическими вопросами, и PR-работой.
- То есть фактически Вам пришлось выполнять ту программу, которую Вы сами написали.
- В общем, да.
- После этой работы Вас и пригласили в РАО «ЕЭС России»?
- Нет, через год работы в Красноярске я стал первым заместителем исполнительного директора концерна «Росэнергоатом» по экономике и внешнеэкономической деятельности. Это федеральное государственное предприятие, которое занимается эксплуатацией атомных станций. Когда я туда пришел, «Росэнергоатом» производил 15% всей электроэнергии в России. Поскольку компания не принадлежала к сфере так называемой традиционной энергетики, то и деньги от АО-энерго она получала в последнюю очередь. За год моей работы производство электроэнергии выросло процентов на 17, а расчеты денежными средствами - с 12 до 54%. Оттуда меня уже пригласили на должность финансового директора РАО «ЕЭС России».
- Какие задачи были поставлены перед Вами в РАО ЕЭС?
- Тогда компания только начала преодолевать последствия кризиса неплатежей в отрасли. Мы занимались урегулированием кредиторской задолженности: рассчитывались с банками, ликвидировали задолженность перед бюджетом. На самом деле, задачи финансистов, управляющих денежными потоками и в крупной и в небольшой компании, примерно одинаковы. Цифры разные, а проблемы одни и те же: текущая ликвидность, бюджет, контроль за его исполнением.
Чем мы безусловно гордимся, так это тем, что за последние три года в РАО ЕЭС все проведенные платежи были учтены в бюджете компании и оформлены документально. Другими словами, никто в нашей компании не может приказать казначею провести платеж без соблюдения формальной процедуры. С нашей точки зрения, одно из главных достижений РАО ЕЭС — жесткая финансовая дисциплина.
- Мы уже писали о том, что РАО ЕЭС удалось внедрить единую систему бюджета для всех предприятий холдинга. Насколько тяжело это было сделать?
- Временами довольно сложно, хотя вообще схема действий достаточно проста: учет - контроль - взыскание.
- Сколько времени прошло от запуска системы до того, как она начала работать?
- Больше года. При этом в ряде особо тяжелых случаев РАО приходилось брать на себя функции внешних казначеев и жестко определять группы платежей - первой, второй и третьей очередности.
- Наверное, приходилось менять топ-менеджмент?
- Такое тоже было. К 2000 году ротация директоров достигла 70%. Из тех директоров, которые работали на момент прихода Чубайса к руководству компанией, если я правильно помню, осталось только несколько человек, например генеральные директора «Ростовэнерго» и «Свердловскэнерго». Все остальные поменялись, а на некоторых предприятиях не по одному разу.
- В одном из номеров мы писали про Программу управления издержками РАО ЕЭС. Думаю, многим предприятиям, решающим аналогичную проблему, интересно, по какому принципу вы выделяли статьи, по которым снижались издержки.
- В основном, конечно же, снижались наиболее затратные статьи. Например, в бывшей Восточной Германии, где на электростанциях стоит оборудование как у нас, с таким же сроком службы, число обслуживающих его сотрудников значительно меньше. Это означает, что есть ресурсы для сокращения издержек на персонал.
Вообще, к сокращению издержек надо подходить творчески. В «Красноярскэнерго», например, для сотрудников сетевых предприятий зимой рабочую неделю мы сокращали до четырех дней, соответственно фонд оплаты труда снижался на 20%. Летом же генерирующие предприятия выполняли программу ремонта, а раз не было генерации, то оперативный персонал этих предприятий в свою очередь переходил на четырехдневную неделю.
- Можете ли Вы сказать, сколько средств на сегодняшний день вам удалось сэкономить благодаря реализации Программы управления издержками?
- По стране - около 12 млрд рублей.
- Я думаю, Вашим коллегам, которые работают в значительно меньших компаниях, интересно узнать, как у вас в холдинге организована финансовая служба. Кто находится в Вашем подчинении на местах и в головном офисе?
- На местах - это финансовые директора или директора по финансам и экономике, первые заместители генерального директора региональных энергетических предприятий, входящих в РАО ЕЭС (АО-энерго). Когда финансовый директор не в состоянии решить какой-то вопрос, я обращаюсь к генеральному.
- Но ведь формально финансовые директора на местах подчиняются не непосредственно Вам, а генеральному директору АО-энерго?
- Это так. Конечно, мне не нужно давать им указания, обязательные к исполнению, у них есть свой начальник. Однако существуют проекты, по которым мы сотрудничаем.
- А какие департаменты головного офиса находятся в Вашем непосредственном подчинении?
- Это департамент финансового контроля и прогнозирования, который составляет бюджеты, в том числе ежемесячный и ежеквартальный, казначейство, отвечающее за исполнение бюджетов, и департамент корпоративных финансов, который занимается управлением ликвидностью и финансовыми проектами.
- Людей, которые работают под Вашим руководством, как сегодня любят говорить «команду», Вы сами приглашали на работу?
- Не только. Например, департаментом финансового контроля руководит Евгений Иванович Борисов, который в свое время был первым вице-президентом РАО «ЕЭС России». Мало того, что он знает всю историю компании, поскольку работает в ней с 1993 года, он в энергетике практически всю жизнь. Это очень грамотный человек, профессионал, неплохой администратор. И когда я пришел сюда, то очень боялся, что он уволится. Сейчас мы сотрудничаем, и я надеюсь, что ему комфортно со мной работать.
Безусловно, какие-то сотрудники уволились: с кем-то я не смог работать, кто-то не смог работать со мной. Но пришли и новые специалисты. Конечно, в сфере кадровой политики я доволен не всем: уверен, еще есть, что совершенствовать.
- Я задала этот вопрос, потому что некоторые финансисты, говоря о формировании команды, имеют в виду приглашение специалистов, с которыми они уже работали и в которых уверены.
- Я считаю, что тянуть за собой команду нецелесообразно. Это даже опасно, потому что люди, которые эффективны на одной позиции, при увеличении сложности и масштаба задач могут оказаться совершенно неэффективными...
- Как распределяются функции между финансовой службой головного офиса и финансистами на местах?
- Головной офис - это по сути министерство. У нас нет общих функций с финансистами на местах. У головного офиса РАО «ЕЭС России» есть внесенный государством уставный капитал, акции электростанций, АО-энерго, научно-исследовательских и проектных институтов, различных ремонтных предприятий, и мы управляем ими, получаем доходы в виде дивидендов. В процессе управления разрабатывается единая методология организации всех процессов, в том числе системы управления финансами, кредитования и т. п.
За последнее время мы попытались минимизировать персональное влияние центрального аппарата на те решения, которые принимаются в АО-энерго. Для этого были установлены единые правила работы, которые доведены до АО-энерго через решения совета директоров.
- Еще такой вопрос, на который большинство финансистов отвечать не любят. Были ли какие-то ошибки в Вашей работе? Что сегодня Вы сделали бы по-другому?
- Очень многое. С сегодняшним опытом я бы совсем по-другому выстраивал свою работу. Мне кажется, что я еще не потерял способности учиться и делаю это постоянно. Оглядываясь назад, понимаю, что многое делал неправильно, неэффективно.
Например, когда я пришел работать в «Красноярскэнерго», ситуация на предприятиях энергосистемы была такой, что не воровал только очень ленивый. Чтобы исправить такое положение, я не нашел ничего лучше, как замкнуть на себя все финансовые потоки и финансовые документы этой компании.
- То есть только с Вашего разрешения осуществлялись все платежи?
- Да, я подписывал все финансовые документы: платежи, зачеты, акты приемки-передачи. Каждый день через меня проходило до тысячи документов, работать приходилось по 16—18 часов. Это совершенно неправильно. Вместо того чтобы потратить месяц на организацию системы, я взвалил все на себя, за что поплатился здоровьем. На тот момент я ситуацию нормализовал, но систему до своего ухода так и не создал, потому что решал огромное число текущих проблем.
Сейчас я думаю, что это было неправильно, а тогда я был страшно горд, что не щадя живота своего работал на благо родины...
- Известно, что более 50% акций РАО ЕЭС принадлежат государству. Это означает, что политический фактор играет в работе холдинга существенную роль. Допустим, есть два возможных варианта управленческого решения: один безусловно эффективен с финансовой точки зрения, другой - с точки зрения политической конъюнктуры. Какое решение выберет финансовый руководитель РАО ЕЭС?
- У нас за политику отвечает Чубайс. Ему принадлежит право вето на любое решение.
- Как часто и по каким вопросам Вам приходится общаться с Чубайсом?
- Не часто, хотя бы потому, что обычно мы справляемся без его помощи.
- То есть он привлекается только в экстренных случаях?
- Конечно. Чубайс абсолютно нормально воспринимает практику делегирования полномочий. Безусловно, он в курсе того, что происходит в компании. Но до тех пор пока нам хватает своего ресурса - менеджерского, административного, мы стараемся не беспокоить начальника своими проблемами, не погружать его в детали.
- Но он, к примеру, знакомится с отчетностью холдинга?
- Он не просто знакомится с ней. Каждый раз, когда выходит очередная отчетность, аудированная по международным стандартам, для Чубайса готовится анализ произошедших изменений, причем в сравнении с тремя предыдущими годами.
- Капитализация РАО ЕЭС сейчас составляет около 14 млрд долл. США, а ее акции торгуются на рынке. При выборе того или иного управленческого решения оцениваете ли Вы возможность роста или снижения капитализации компании?
- Давайте посмотрим, что влияет на капитализацию нашей компании. С одной стороны, безусловно, это новости: и о компании, и о ситуации в России в целом, причем на падение капитализации они влияют сильнее, чем на ее рост. Для западных инвесторов РАО «ЕЭС России» - это образ Российской Федерации. И вложение средств в РАО - это инвестиции в Россию: они либо делаются, либо нет. Это с одной стороны. С другой стороны, ралли акций (стремительный рост цен. - Примеч. редакции) РАО «ЕЭС России», которое наблюдалось на протяжении года, связано, скорее, не с нашими успехами в области финансового оздоровления, а с желанием финансово-промышленных групп участвовать в энергетическом бизнесе в недалеком будущем.
- Вы хотите сказать, что ни одно управленческое решение не оказывает существенного влияния на капитализацию компании?
- Да, это действительно так. Кроме, может быть, катастрофических по последствиям решений.
- В заключение наш традиционный вопрос: что Вы посоветуете начинающим финансовым директорам?
Совет от Дмитрия Журбы
Не надо все делать самому. Во-первых, необходимо разработать механизмы, которые бы не позволяли финансовому директору принимать решения под воздействием сиюминутных обстоятельств. Во-вторых, следует выстроить четкую систему работы, а потом просто взять на себя труд придерживаться ее неукоснительно. И все.
- Известен афоризм, согласно которому руководитель считается идеальным в том случае, если его отсутствие не влияет на эффективность работы компании. Когда Вы уходите в отпуск, в компании все идет нормально?
- Абсолютно. Единственное, что ограничивает мои перемещения, это то, что в нашей компании право финансовой подписи имеют три человека: председатель правления, его первый заместитель и я. Понятно, что Анатолий Борисович Чубайс не подписывает все финансовые документы, которые генерирует наша организация, этим занимаемся мы с первым заместителем председателя. Поэтому если один из нас в отпуске, то второй уже не может не работать. Вот, собственно, и все ограничения.
Беседовала Анна Чернецкая
| 
