Человеческий фактор: Как понять другого
Марина Мелия
Источник: Ведомости
Четвертая статья из цикла, посвященного эмоциональному интеллекту; предыдущие были опубликованы 5, 12 и 19 февраля. В предыдущей статье мы пытались понять индивидуальные особенности другого человека, ответить на вопрос,
Четвертая статья из цикла, посвященного эмоциональному интеллекту; предыдущие были опубликованы 5, 12 и 19 февраля. В предыдущей статье мы пытались понять индивидуальные особенности другого человека, ответить на вопрос, кто он. Теперь перед нами стоит задача понять, что конкретно говорит этот человек и зачем он это делает.
Умение слушать - качество редкое, но для руководителя совершенно необходимое. Тот, кто им обладает, получает огромное преимущество. Зачастую бывает так: сотрудник входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер. Он как будто слушает собеседника, но сам при этом что-то пишет, барабанит пальцами по столу: "Говорите, говорите, я вас слушаю. .. " В результате у сотрудника напрочь пропадает желание говорить.
Слушание - процесс активный и трудоемкий, оно требует концентрации внимания и напряжения. Поэтому невозможно слушать беспрерывно. Да и не надо. Стоит хотя бы на пять минут сосредоточиться и послушать, что пытается сказать другой человек. Кто-то из нас может возразить, что слушает гораздо дольше, что на один только разговор часто уходит не меньше часа. Но если засечь, сколько мы действительно слушаем, не прерывая своего собеседника, оказывается, реально многие из нас не могут вытерпеть даже и пяти минут - начинают о чем-то думать, куда-то уноситься мыслями и т. д.
Можно использовать такой прием - представить, что мы направили на собеседника луч прожектора, высветили его фигуру, а все остальное стало фоном. Затем необходимо самому переключиться в "режим приема" - пять минут просто послушать. После этого взять паузу, чтобы осознать, что человек сказал. И только потом начинать говорить в ответ.
В процессе слушания важно ничего не оценивать, ничего не отрицать, не осуждать и не хвалить, не радоваться и не печалиться, не делать никаких замечаний, особенно скоропалительных. Попытайтесь отключить все положительные или отрицательные установки ( "ну, этот болтун опять про свое. .. ") , просто будьте открыты для той информации, которую человек дает вам. При этом, если мы хотим понять реальное содержание, реальный смысл сказанного, мы должны воспринимать не только слова.
Известно, что словами передается только 7% информации. Остальные 93% приходятся на язык взглядов, жестов, мимики, а также интонацию, тембр, громкость, скорость речи и т. д. Если мы посмотрим на своего собеседника с интересом, спокойно, непредвзято, как будто видим его в первый раз, настроимся с ним на одну волну, то мы сможем получить массу новой и важной информации.
Один из моих клиентов попытался в течение недели проводить такие пятиминутки раз в день. Ему удалось проделать этот опыт лишь трижды. Так вот за эти в общей сложности 15 минут он узнал много нового о своей собственной организации, увидел ее как бы с другой стороны и даже принял два совершенно незапланированных решения, которыми был очень доволен.
Знакомый предприниматель рассказал мне следующую историю. Он договорился с партнером о сделке, но позже понял, что взял на себя слишком много, и решил отказаться от части обязательств, уступив партнеру 15% прибыли. Предприниматель приехал в офис, чтобы обсудить этот вопрос с партнером, начал разговор, но успел произнести всего несколько фраз - лишь сообщил о своем желании отказаться от некоторых взятых обязательств. Партнер перебил его, сказав, что самое важное - их совместное участие в проекте, и не дослушал другую часть предложения - об уступке 15% прибыли. Так один потерял большие деньги, а другой их "нашел".
Предположим, мы с вами не допускаем таких ошибок и внимательно слушаем нашего собеседника. Но чтобы более точно понять его, нам предстоит теперь ответить на вопрос: зачем он это говорит, чего реально от нас хочет? От этого выиграют обе стороны.
В приемную к одному руководителю пришли три человека со своими предложениями по одному и тому же проекту. Зачем каждый из них к нему пришел, зачем он задает какой-то вопрос или выдвигает какое-то предложение?
Оказывается, у одного и того же действия может быть очень много совершенно разных скрытых мотивов. Один хочет утвердить свое "я", чтобы его заметили, повысили. Он намерен показать, что в этом деле он разбирается лучше других и готов занять освобождающуюся должность. И реальная цель его прихода - напомнить о себе. И еще он оказался здесь для того, чтобы продемонстрировать своим коллегам, что он вхож к руководителю в любой момент. И для этого придумал некий повод - предложение, вопрос или информацию. Но главный его интерес - это утверждение своего "я".
Другому сотруднику никому ничего не надо показывать и доказывать, не надо утверждаться. Зато ему важно наладить личный контакт с руководителем, иначе он некомфортно себя чувствует в этой организации, начинает тревожиться. Этот сотрудник тоже продумал некое предложение, чтобы иметь возможность прийти к руководителю и еще раз убедиться в том, что у них нормальные отношения, что у них есть взаимопонимание и он может спокойно заниматься своим делом.
Пришел третий человек. Для него самое главное - чтобы конкретное дело было сделано. Ему совершенно все равно, увидели ли его коллеги, он не придает значения хорошим взаимоотношениям или продвижению по карьерной лестнице. Ему важно лишь одно - чтобы на этом заводе было реализовано его предложение, он верит в его эффективность. И он будет его отстаивать, даже если это приведет к конфликтам.
Итак, трое сотрудников пришли в один и тот же день к одному и тому же руководителю высказать предложение по одному и тому же вопросу. Но у всех абсолютно разные мотивы.
Первый - утверждение собственного "я", власть, контроль.
Второй - ориентация на взаимоотношения, на само по себе взаимодействие с шефом.
Третий - приоритет дела, профессиональная компетентность. Конечно, у каждого из нас в разных пропорциях присутствует и первый, и второй, и третий мотивы. Но всегда тот или иной мотив является ведущим.
Руководителю очень важно понимать, кому что надо. И если мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя комфортно, а работа была эффективна, то мы должны подумать, чем можно их мотивировать. Для одного человека важно само дело, для другого - личные амбиции, одни любят общаться, другие считать и делать выводы. Эмоциональный интеллект позволяет руководителю найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих сотрудников.
Итак, ответив на три вопроса: кто этот человек, что он говорит, зачем он это делает? - мы сумеем понять другого, а значит, будем эффективно с ним взаимодействовать.
Конечно же, мы не можем всегда учитывать индивидуальные особенности всех и вся, всегда внимательно и активно слушать - это не просто трудно, но и нереально. Но у каждого из нас бывают ситуации, когда это жизненно необходимо, и тогда можно попытаться это сделать.
Марина Мелия,
психолог, генеральный директор компании "ММ-класс"
|
