Длительная командировка. Как мотивировать работающих вдали от домаНаталья Ульянова Источник: Ведомости Осваивая другие регионы, компании посылают туда своих менеджеров в довольно длительные командировки. Как показывает практика, такие варяги нередко сталкиваются с проблемой “психологической акклиматизации”. Не каждый из Осваивая другие регионы, компании посылают туда своих менеджеров в довольно длительные командировки. Как показывает практика, такие варяги нередко сталкиваются с проблемой “психологической акклиматизации”. Не каждый из них может быстро перестроиться, оказавшись в изоляции от привычного круга общения и качества жизни. В 2001 г. петербургская компания “Объединенная консалтинговая группа” открыла офис в Москве и послала туда на работу четырех своих сотрудников. Не прошло и года, как из “засланной” команды остался только один человек. Остальные уволились. Сейчас в московском офисе работает 15 человек. За исключением двух сотрудников и президента компании Виталия Антощенко, который, по собственному признанию, “вынужден жить на два офиса”, все они москвичи. Антощенко считает, что потери сотрудников можно было избежать, если бы, выбирая людей, он уделял больше внимания психологическим факторам, которые до этого не мог предусмотреть. Ищите туристов Изначально Антощенко руководствовался тем, что командированные люди должны хорошо знать продукт. В меньшей степени он ориентировался на особенности личности. Сейчас Антощенко считает, что работа на чужой территории требует не только профессиональных качеств: посылаемый в другой город сотрудник должен быть по своей сути “туристом”. На рынке труда такое свойство является отдельным конкурентным преимуществом. Речь идет о способностях человека сохранять самодисциплину, самодостаточность и крепкие нервы в незнакомых условиях. В конце прошлого года московская строительная компания “Квартстрой” отправила одного из своих топ-менеджеров — Сергея Пэрна в Нижний Новгород создавать дочернее предприятие “Квартстрой-НН”, где он занял пост генерального директора. Для него это не первая длительная командировка, за свою карьеру он участвовал в нескольких региональных старт-апах. Пэрн считает, что критичное свойство для командированного сотрудника — это возможность быстро адаптироваться. “Если на это уходит больше чем две недели — человек не пригоден для региональных проектов”, — уверен он. По мнению Пэрна, при подборе персонала для экспансии в регионы кадровики должны обращать особое внимание на готовность кандидата к командировкам. Надо понимать, что речь идет не о развлечениях, как-то: съездить на день в Петербург за счет компании и не о способе заработать деньги на суточных. Пакет с пряниками Пэрн считает, что помощь, на которую стоит рассчитывать со стороны фирмы, — это дополнительный компенсационный пакет, остальное зависит от самого человека. Сотрудников, засылаемых в регионы, обычно мотивируют более высокой зарплатой, в среднем на 20-30% превышающей прежнюю, более высоким статусом, интересным проектом и созданием хороших бытовых условий — квартира, машина, оплата междугородных телефонных переговоров, бесплатные поездки домой и т. п. Между тем в каждом из этих пунктов есть масса нюансов, которые будут определять степень комфорта, а стало быть, и эффективную работу менеджера. Лучше, если для этого компания выделит отдельный бюджет, в рамках которого командированный сможет свободно выбирать атрибуты, адекватные его образу жизни. Например, марку арендованной в новом городе машины и т. п. Максим Егоров раньше работал в московской компании “Отечественные лекарства”. В 2000 г. его послали руководить дочерним предприятием — Новосибирским химико-фармацевтическим заводом. Он говорит, что значительную роль в акклиматизации на новом месте играет качество жилья. “Очень мотивирует, если новая квартира более комфортабельная, чем была до этого”, — рассказывает он. Многие компании это понимают. Промышленное предприятие “Уралкалий” (г. Березники, Пермская область) несколько лет назад выкупило для московских экспатов целый подъезд (он отдельно охраняется) в доме, расположенном неподалеку от работы. Менеджеры получили не только жилье, но и возможность руководить ремонтом и перепланировкой квартиры, выбирать мебель и бытовую технику по собственному усмотрению. На это был выделен специальный бюджет. Кроме того, в бюджете нужно предусмотреть решение бытовых проблем всей семьи, если она тоже оказалась в вынужденной командировке, — помимо страховок и прочих стандартных компенсаций. Елена Самсонова, заместитель директора по персоналу компании “Уралкалий”, рассказывает, что в случае необходимости компания может помочь в поиске работы для приехавшего родственника. Создавайте команды По наблюдениям Виталия Антощенко, человек, попадающий в новую среду, оказывается в изоляции от привычного круга общения. “А это уже не студенты, которые могут легко сформировать новый круг общения, а состоявшиеся люди. И тут они оказываются в ситуации, когда после работы они приходят домой, где телефон молчит”, — говорит Антощенко. По его словам, это переживание напрямую связано с ощущением поддержки, чувством защищенности и т. п. “Изоляция делает человека более подверженным стрессу — к нему может привести любое раздражение, которое дома показалось бы незначительным”, — добавляет он. Чтобы сгладить ощущение изолированности, некоторые компании, завоевывая регион, отправляют туда не одного менеджера, а команду. Так, к примеру, поступают в сети “М.Видео”. По мнению партнера компании RosExpert Игоря Шехтермана, сложившаяся проектная команда (например, финансовый и генеральный директор) помогает успешнее преодолевать сопротивление чужой среды. Думайте о микроклимате “В моем петербургском офисе внутрикорпоративные отношения довольно формализованы, но я считаю, что в региональном офисе следовало бы культивировать более дружеские, теплые отношения, — считает Антощенко. — Руководитель должен внимательно относиться к психологическому состоянию сотрудников”. Очень важно для командированных присутствие “таких же, как ты, причем поблизости”, добавляет Елена Самсонова. Например, семьи экспатов, приехавших в Березники и живущие в соседних квартирах, образуют своего рода микроклимат, среду людей, которых связывают похожие обстоятельства, статус и уровень жизни. “Приехавшая жена не оказывается запертой в четырех стенах. Рядом живут такие же жены, с которыми можно поддерживать отношения. Я считаю, что это очень помогает адаптироваться и сотруднику, и его семье”, — считает Самсонова. Сергей Пэрн вспоминает, что на одном из прошлых мест работы, в компании “Кэдбери”, тоже была сформирована отдельная микросреда. Еще когда только строился завод в городе Чудово (под Великим Новгородом), для топ-менеджеров, в том числе иностранных, под городом построили своего рода резервацию, небольшой охраняемый поселок. Там было все: жилье, кафе, клуб. Подобная инфраструктура создана и в Березниках. Компания “Уралкалий” несколько лет назад выкупила и отреставрировала хрущевку, где разместила домашний кинотеатр, спортивный зал, на одном из предприятий построили теннисный корт. Заглядывайте в будущее Шехтерман считает, что командированный менеджер должен четко понимать, что его ждет после окончания командировки, — например, дальнейшее повышение, но уже в Москве и т. д. Но в любом случае ситуация должна быть прояснена. “Если командировка продлевается, работодатель может мотивировать топ-менеджера, например, покупкой квартиры, — считает Максим Егоров. — Дело в том, что если первые два года менеджера может стимулировать получение репутации в новой должности, то года через три возникает некоторое беспокойство, связанное с неопределенностью в будущем. На этом сказывается и долгое проживание в съемной квартире, где нет почти ничего твоего”. По мнению Егорова, нужно определяться и с судьбой детей. Старшая дочь Егорова учится в седьмом классе, и через несколько лет ей нужно будет поступать в вуз. Скорее всего, это будет московский вуз. И нужно будет планировать командировку теперь уже ребенка из Новосибирска в Москву. “Все эти проблемы возникают по ходу, по ходу же мы решаем их с работодателем. Но, в принципе, все это можно предусмотреть заранее”, — полагает Максим Егоров. |